مقاله ای بسیار جالب و خواندنی در مورد راهبردهایی برای فریب رقبا

راهبردهایی برای فریب رقبا

یکی دو سال پیش، با همکاری راب لاچناور، مقاله ای با نام« پنج راهبرد کشنده برای پیروزی در رقابت تالیف کردم. خیلی از افراد در مورد این مقاله که بعدها کتابی هم بر مبنای آن منتشر کردم، دچار سوء تفاهم شدند. منتقدان گفتند، هاردبال یعنی کثیف و خشن بازی کردن هیچ کدام صحیح نیست، صحبت این است که هاردبال ( یا بدون تعارف، هرگونه رقابتی) یعنی برنده شدن به خرج رقبا. خیلی ها امروزه در رابطه با این مفهوم ابتدایی احساس ناراحتی می کنند، ولی طرفداران هاردبال حتی حاضر نیستند برای این کار معذرت خواهی کنند.
البته هاردبال( یعنی محکم بازی کردن) تنها راه به زانو در آوردن رقیبان نیست. راه دیگر استفاده از کروبال و گول زدن آنهاست. یعنی کاری کنید کار احمقانه ای بکنند که در حالت عادی از آن ها سر نمی زند؛ به طرف ضربه ای خیز بردارند که فکر می کنند در منطقه ضربه است، ولی در واقع نیست. یا کاری هوشمندانه را نکنند که در غیر این صورت آن را انجام می دادند: به طرف ضربه ای که به نظر نمی رسد در منطقه ضربه باشد، ولی در واقع هست، خیز برندارند.
هدف راهبردهای کروبال و هاردبال یکی است: دست پیدا کردن به مزیتی که به شما امکان بدهد رقیب را «بزنید». در واقع، یکی از راهبردهای هاردبال که در مقاله قبل ارائه کردیم( یعنی فریب رقبا) سخت سری های هاردبال را با ناقلایی کروبال ترکیب کرده است.
در این مقاله بعضی از پرتاب هایی را که به طرف حریف می توانید انجام دهید، بررسی می کنیم. برای هر نوع کروبال، استراتژی خاصی را که نمونه آن است، شرح خواهم داد و مثال مبسوطی از آن استراتژی در مقام عمل ارائه خواهم کرد. بعد، موقعیت ها یا صنایع دیگری را هم که می توانند از آن استراتژی بهره بگیریند، ذکر خواهد کرد. استراتژی های کروبال که در این جا ذکر شده اند، گرچه همه موارد ممکن را در بر نمی گیرند، ولی می توانند جرقه ای در ذهن افراد ایجاد کنند تا در جلسات تعیین استراتژی، موارد مشابهی را طراحی نمایند.
این استراتژی ها همه جدید نیستند و در طول سال ها، بعضی از شرکت ها از برخی از این استراتژی ها بهره های فراوان برده اند، ولی معمولاً آن ها را راهی برای فریب دادن رقیب به حساب نمی آورند. رقبا حتی آگاه نیستند استراتژی هایی که در این جا ذکر شده اند، علیه آن ها به کارگرفته می شوند.( برای اطلاع از خلاصه ای از چهار نوع کروبال و استراتژی خاصی که نماینده هر کدام از آن هاست، به مطلب جانبی« استراتژی کروبال» مراجعه کنید.)
موفقیت در بازار در نهایت با جلب مشتریان به دست می آید، نه با شکست دادن رقبا. هر چه قدر هم قوی و زرنگ باشید، باز هم باید محصولات و خدماتی را عرضه کنید که مشتریان برای آن ها ارزش قایل هستند. هر چه باشد، در نهایت رقبا به ضربه هایی که پرتاب می کنید، عادت خواهند کرد و حرکات خود را متناسب با آن ها تنظیم خواهند کرد. ولی در مدتی که آن ها مشغول فکر کردن درباره این هستند که چه عاملی سبب شده شما این قدر موثر باشید، می توانید دل و ذهن و کیف مشتریان را به طرف خود جلب کنید و به این ترتیب، وقت کافی خواهید داشت به ضربه بعدی فکر کنید.
رقیب را ازمنطقه سود بیرون بکشید
حتی یک استراتژیست تازه کار هم می داند بعضی از حیطه های یک تجارت از سایر عرصه های آن سود آورترند. بنابراین، شاید تعجب آور باشد بگوییم می توانید رقیب را گول بزنید و به طرف منطقه ای بکشانید که سودآوری کم تری دارد. به عنوان مثال، شاید بتوانید قیمت گذاری هوشمندانه ای انجام دهید که سبب شود رقبا دنبال مشتریانی بروند که شما می دانید در نهایت سود آوری کم تری خواهند داشت. در همان حال، خود مشتریانی را به طرف خود جلب کنید که جذاب تر هستند.
اکولب و دایورسی، به عنوان تامین کننده اصلی مواد شیمیایی شوینده در آمریکا با هم رقابت تنگاتنگی داشتند. کار آن ها شامل فروش محصول به رستوران ها، بیمارستان ها، مدارس و ساختمان های اداری و نیز نگه داری ظروف حاوی مواد شیمیایی در محل بود. گرچه دایورسی در بسیاری از نقاط جهان بسیار سود آور بود، ولی در آمریکا با اکولب رقابت سختی داشت. در اواخر دهه 1990، میزان ضررهای این شرکت در آمریکا به حدی رسید که شرکت مادر آن، یعنی شرکت کانادایی مولسون، مجبور شد آن را به یونی لور بفروشد و آن هم در نهایت به طور کامل از تجارت مواد شوینده بیرون رفت. چه اتفاقی افتاد؟
بخش آمریکایی دایورسی از طرف مقر شرکت که در تورنتو بود، به شدت تحت فشار بود که عمل کرد خود را بهبود بخشد. رییس جدید این واحد که از قسمت مالی آمده بود، استراتژی جدیدی را برای تقویت سود آوری اعلام کرد: دایورسی با تعقیب مشتریانی که حاضر به قبول نرخ های بالاتر هستند، سعی خواهد کرد سود بیش تری به دست آورد.
مسئله این بود که در این راهبرد، هزینه فروش، خدمات و توزیع به مشتریان در نظر گرفته نشده بود. در حالی که در این صنعت، این هزینه ها تقریباً نیمی از کل هزینه ها را تشکیل می دهند.(قسمت باقی مانده عمدتاً شامل مواد اولیه است) هزینه ارائه خدمات به هر کدام از مشتریان متغیر بود و بستگی به عوامل چندی داشت: اندازه و ترکیب( مقدار و نوع محصولات در یک سفارش خاص) و نیازهای خدماتی ( نگه داری مخازن که بعضی از آن ها به طور خودکار مصرف را کنترل می کنند). محل قرار گیری مشتری نیز بر هزینه تاثیر می گذاشت، چون از نظر حجم کل فروض و تراکم مسیر ارسال تفاوت هایی وجود داشت.
امکان طبقه بندی مشتریان بر اساس هزینه خدمات رسانی به آن ها وجود داشت. دو مشخصه مهم در طبقه بندی، اندازه مشتری بر حسب حجم خرید و حجم خزید به ازای فروشگاه و مستقل یا زنجیره ای بودن آن بود. کم ترین هزینه خدمات رسانی مربوط به مشتریان بزرگ با خروجی بزرگ بود: برای مثال، یک رستوران یا بیمارستان که در ضمن بخشی از یک زنجیره بود، چون خرید خود را از طریق یک فروشنده مرکزی انجام می داد و خدمات رسانی به اماکن آن به صورت اقتصادی امکان پذیربود. بدیهی است گران ترین خدمات رسانی مربوط به مشتریان کوچک و مستقل بود. ولی به این مشتریان که قدرت چانه زنی کم تری داشتند، می شد محصولات را با قیمت بالاتری عرضه کرد و از این رو، برای کسب درآمد فروش و خدمات مفید بودند. اکولب، در یک حرکت کلاسیک کروبال، کاری کرد که دایورسی موفق به جلب موفقیت آمیز این مشتریان به ظاهر عالی شود: این شرکت قیمت خود را برای این مشتریان به حدی بالا برد که دایورسی موفق به جلب آن ها شود، ولی نه به حدی بالا که فشار از روی شرکت مذکور برداشته شود.
در عین حال، اکولب خدمات خود را متمرکز بر مشتریان زنجیره ای بزرگی کرد که گرچه نرخ های پایین تری داشتند و سخت تر جلب می شدند، ولی خدمات رسانی به آن ها راحت تر بود. به سبب حج بالای خریدی که آن ها داشتند، امکان صرفه جویی مقیاس بالا فراهم می شد و در ضمن، به علت این که تعداد اماکن آن ها بسیار زیاد بود، احتمال این که به فکر عوض کردن عرضه کننده خود بیفتند، کم تر بود. اکولب قیمت گذاری سفت و سختی انجام داد تا این تجارت را از آن خود کند. در نتیجه، حاشیه اطمینانی ایجاد شد که اگر دایورسی تصمیم می گرفت با چنان قیمت هایی رقابت کند، استراتژی حاشیه بالای آن شرکت با مشکلات جدی رو به رو می شد.
در آغاز، مدیران دایورسی تصور کردند رقیبشان هدیه ای به آن ها داده است: بازار بی رقیب مشتریان کوچک و مستقل، مانند لقمه چربی به نظر می رسید که آماده بلعیدن شدن است و مدیران سطح بالای شرکت به طرف آن با تمام قوا هجوم بردند. ولی این حرکت برای دایورسی نتایج مصیبت باری در پی داشت. حتی در سالی که سود کلان شرکت به علت جلب مشتریان کوچک و مستقل رو به افزایش بود، زیر ساخت شرکت در حال تحلیل رفتن بود. اکولب در زمینه برگشت سرمایه در آمریکا بیست درصد افزایش وام داشت، ولی دایورسی پانزده درصد ضرر می داد. وقتی دایورسی بالاخره فهمید باید هزینه خدمات رسانی به مشتریان را هم در نظر بگیرد، دیگر کار تمام شده بود.
در صنایع دیگری هم که هزینه خدمات رسانی به مشتریان بالا و متغیر است و بسته به نوع مشتریان و نوع محصول یا خدمات تغییر می کند و نیز نحوه قیمت گذاری روش پیشرفته ای ندارد، فرصت های مشابهی برای بیرون کشیدن رقبا از منطقه سود آور وجود دارد. این صنایع شامل لوازم و تجهیزات پزشکی و خدمات مالی مصرف کننده هستند.

نگاه به فراتر از متوسطها، استراتژی و آموزه های عملی جدیدی به دست می دهد که به مدیران ارشد کمک می کند تصمیمات بهتری بگیرند و به صورت روزمره براساس آن ها عمل کنند.

شیوه هایی نامتعارف به کار بندید
روش هایی که در یک صنعت کاملاً معروف هستند، ممکن است در یک رشته دیگر، مخصوصاً کسب و کارهایی که سابقه و سنت دیر پا و جا افتاده و بازیگران ثابتی دارند، کاملاً عجیب و غریب باشند. ولی شما به عنوان یک رهبر در این صنایع، لازم نیست نگران کسانی باشید که با این روش ها ناآشنا هستند.
یک دهه قبل،« مجمع ساختمانی هالیفاکس بریتانیا» یک بانک پیمانکار بود که بازگشت دارایی قابل توجهی داشت، ولی سهم آن در بازار وام ساختمانی رو به کاهش بود. در سال 1999، هالیفاکس برای بخش خرده فروشی خود مدیرعامل جدیدی به نام اندی هورنبی برگزید که پیش تر پستی در اِی.اس.دی. اِی داشت. شرکت اخیر، یک فروشگاه بزرگ خوار و بار و پوشاک در انگلستان بود که بر پایه الگوی وال مارت تاسیس شده بود و بعدها توسط وال مارت خریداری و سکوی ورود آن به انگلستان شد.
هورنبی 34 ساله قصد نداشت بر یک شرکت ساختمانی خموده ریاست کند. به همین جهت، تصمیم گرفت یک شرکت قدرتمند ارائه خدمات مالی خرده فروشی را طراحی کند که به عنوان یک بانک جزء بلکه به صورت یک شرکت در حد کلاس بین المللی مدیریت شود. زمان مناسب برای چنین حرکتی فرا رسیده بود. موسسات خدمات مالی مصرف کننده در انگلستان شرکت های تنبلی بودند. مشتریان آن ها بانک های بی حالی بودند که به ندرت تغییر می کردند. موسسات مالی عمدتاً در پی پایین نگه داشتن هزینه ها و در حال حفظ سهم بازار و سود خود بودند. سرمایه گذاری اصلی آن ها در تکنیک ها های مدیریت روابط مشتریان و فناوری هایی بود که به منظور تحمیل محصولات پیچیده تر و گسترش یافته تر به مشتریان طراحی شده بودند، تا آخرین ذره ممکن سود را هم به جیب آن ها سرازیر کند. یکی از افراد ارشد در این حرفه می گفت:«مادام که کار احمقانه ای نکنیم، می توانیم بر موج فزاینده رشد تولید سرانه ملی سوار شویم و مطمئن باشیم مجبور نخواهیم شد صبح زود از خواب بیدار شویم.»
هورنبی از تاکتیک های بی باکانه بازاریابی و عرضه محصول خرده فروشان برای به چالش کشیدن این مسولان استفاده کرد. بیم سال های 1999 و 2000 که هالیفاکس با بانک اسکاتلند ادغام شد و تبدیل به شرکت اچ.بی.او.اس شد، این موسسه هدف خود را داشتن بهترین معامله در بازار اعلام می کرد، چیزی که بیش تر شبیه شعار بهترین خرید بود، تا شبیه آگهی های بانک بارکلی. این شرکت سعی داشت خود را با آگهی های موسسات مالی دیگر که ساختمان های شیشه ای و مدیران شق ورق را به نمایش می گذاشتند، بسیار متفاوت نشان دهد. این روش پول و علاقه مشتریانی را که بی جهت از موسسه ای به موسسه دیگر متمایل نمی شدند، به خود جلب کرد. معاملات جالبی نیز ارائه می کرد که شامل حساب های سپرده و کارت اعتباری و وام هایی با قیمت مناسب بود که برخورداری از این محصولات منوط به داشتن حساب در بانک نبود.
بانک های بزرگ تمایلی به تقلید از محصولات مستقل اچ.بی.تو.اس نداشتند، زیرا می ترسیدند کسب و کارهای فعلی آن ها که از طریق فروش تکمیلی حاصل شده، با شکست مواجه شود. در حقیقت، اکثر آن ها در مقابل این حرکات فلج شدند، چون می ترسیدند هر کاری بکنند، سود آوری کسب و کارهای فعلی آن ها از بین برود.
اچ.بی.او.اس شعبه های خود را نیز به صورت اماکن خرده فروشی در آورده بود. در واقع، آن شبیه خرده فروشی های خیابانی بودند و تشابه آن ها صرفاً ظاهری نبود. مدیران، کارکنان را تشویق می کردند معاملات را جوش بدهند و وقتی این کار را می کردند به آن ها پاداش می دادند. هدف این بود که مشتریان بتوانند نتیجه گیری سریعی داشته باشند و از این رو، هزینه جلب مشتری پایین بود. کارکنان در پی پرکردن بار کاری بودند و سعی داشتند مجموعه قرارهای ملاقات خود را کامل کنند. پاداش های ابتکاری که در صنعت بانکداری خرده فروشی انگلستان ناشناخته بود. نیز به افزایش بار کاری کمک می کرد و بازدهی فروش را به سه برابر بعضی از رقبا می رساند. باز به موازات خرده فروشی سیستم های کامپیوتری برای کارکنان پیام هایی ایجاد می کردند که در مصاحبه با مشتریان به آن ها استفاده کنند و پشتیبانی لازم را نیز برای کارکنان ارائه می کردند. سیستم های کامپیوتری نقطه فروش به فروشنده امکان می دادند برای مثال، درباره درخواست یک وام تصمیم فوری بگیرد و بار اداری بعد از فروش را برای تیم فروش کم کند.
امروزه اچ.بی.او.اس بزرگترین و یکی از سودآورترین بانک های خرده فروش درانگلستان است و نرخ رشد دو رقمی برای سود کسب و کارهای جدید و درآمد دارد. حدود چهل درصد خانوارهای انگلستان از محصولات آن شامل اقساط شخصی، چک و حساب سپرده و کارت اعتباری استفاده می کنند.
عموماً احتمال زیادی دارد که روش های رقابتی یک صنعت دیگر در شرکت هایی موفق باشد که سرعت رشد کندی دارند و روابط عرضه کننده با مشتری جا افتاده است و سهم بازار پایداری دارند. در این گونه موارد، گردانندگان صنعت مشکلی در رابطه با مدل تجاری خود ندارند، جریان نقدینگی آن ها قابل پیش بینی است و از گروه اصلی از مشتریان به دست می آید و از روش های پیشرفته و جا افتاده برای نزدیکی به مشتری استفاده می کنند. در چنین شرایطی، باید به دنبال استراتژی هایی باشیم که در صنایع دیگر موفق بوده اند و باید از خودمان بپرسیم،« چرا ما از این روش استفاده نکنیم؟»

شیوه رسیدن به موفقیت را پنهان سازید
یک راه برای از میدان به در کردن رقبا این است که عمل کرد بالای خود را مخفی کنید، طوری که رقبا نتوانند آ» را ببینند تا زمانی که یدگر دیر شده باشد. برای مثال، می توانید از طریق سازمان خدماتی خود فروش را بالا ببرید، طوری که تکنسین های خدمات، کارمند فروش نیز باشند. به این ترتیبف منبع هزینه بری را می توانید تبدیل به سرچشمه سود کنید.
در اواخر دهه 1990، دو شرکت که من آن ها را مدیک تک و دایادیوایس می نامم، در کار طراحی، تولید، فروش و خدمات رسانی مجموعه گسترده ای از تجهیزات تشخیصی پزشکی از دستگاه های رومیزی پانزده هزار دلاری تا دستگاه های عظیم و الکترونیک شش میلوین دلاری بودند. دایادیوایس که پیشرو این صنعت در اروپا بود، به سرعت داشت سهم بازار را رد آمریکای شمالی از آن خود می کرد. مدیران مدیک تک متقاعد شده بودند دایادیوایس دارد از طریق ایین آوردن قیمت، راهش را باز می کند و بهترین راه این بود که در جبهه فروش، این تازه وارد را از میدان به در کنند.
رییس خدمات مدیک تک که من او را آلن می نامم، تصمیم گرفت خودش جداگانه مسئله را ارزیابی کند. برخلاف تقاضاهای دفتر مرکزی شرکت یک دوره دیار از مشتراین ترتیب داد. در یک محل که بزرگ ترین بیمارستان در شهری متوسط در منطقه میانه غربی بود، آلن از تاسیسات بیمارستان به همراه رئیس مهندسی بیمارستان بازدید کرد و در مقابل هر قطعه از تجهیزات مدیک تک که در محل وجود داشت، توقف کرد و نقاط قوت و ضعف آن را مورد بررسی قرا رداد. آلن مشاهده کرد فردی باروپوش سفید آن ها را دبنال می کند و چون برایش عجیب بود که یکی از پزشکان به کارهایش علاقه مند شده باشد، از رئیس مهندسی درباره او سوال کرد. معلوم شد آن مرد، تکنسین خدمات دایادیوایس است که تنها چند قطعه معدود تجهیزات در این محل داشت. اما نکته به راستی تعجب آور این بود که این فرد به صورت تمام وقت مامور به خدمت در این محل شده بود.
آلن با خودش گفت، این معنا نمی دهد. مدیک تک تجهیزات خیلی بیشتری در این بیمارستان دارد، ولی هرگز نمی تواند برای این محل یک مامور تمام وقت اختصاص دهد. البته با توجه به این که دایادیوایس رشد سریعی در این منطقه داشت، بدیهی بود پاسخ دهی سریع و موثر به مشتریان برایش اهمیت زیادی داشته باشد. اما با توجه به اینکه هزینه خدمات در شرکت هایی مانند مدیک تک با دایادیوایس حدود 15 تا 20 درصد درآمد است، شکی نیست که این شرکت ها مایل نبودند بیشتر از حدی که برای حفظ رضایت مشتری لازم است، خدمت ارائه دهند. آنها از الگوریتم های پیشرفته زمان بندی خدمت که مسائلی مانند هزینه قطع خدمت برای مشتریان و عدم ارائه خدمت اضافی را در نظر می گرفتند، استفاده می کردند تا سطح خدمت در هر بهینه باشد و بیش از حد لازم ارائه نشود. قدر مسلم، الگوریتم های استاندارد این صنعت اختصاص یک مامور خدماتی تمام وقت را در بیمارستان توجیح نمی کردند.
اما آلن کنجکاو بود. وقتی به دفترش بازگشت، داده های مربوط به مشتریانی را که مدیک تک در آنها مهندسی خدمات اختصاصی داشت، بررسی کرد. این مشتریها عموماً در شهرهای بزرگ بودند و تراکم بالای مشتری و تجهیزات داشتند و بررسی ها نشان داده بود وجود تکسین خدماتی تمام وقت در آن ها مقرون به صرفه است. بررسی آلن در آغاز چیز عجیبی را نشان داد: گرچه این محل ها زمان تحویل تجهیزات کوتاه تر و نمره رضایت مشتری بالاتری داشتند، ولی این اختلال از نظر آماری معنادار نبود. این الگوریتم ظاهراً‌خوب کار می کرد و هزینه خدمت را در سراسر شرکت پایین نگه می داشت و مشکلی هم در رضایت مشتری ایجاد نمی شد.
اما وقتی آلن عمیق تر نگاه کرد، متوجه شد میزان تجدید قرارداد خدمت در این محل ها تقریباً دو برابر سایر مشتریان بود که البته با توجه به رضایت مشتراین از خدمتی که دریافت می کردند، جای تعجب نداشت. اما فقط همین نبود : فروش تجهیزات جدید نیز در این محل ها حدود دو برابر متوسط کشوری برای آن شرکت بود. گفت و گوهای بعدی با این مشتریان نشان داد که مهندسان خدماتی مدیک تک در محل فقط رضایت و نیت خیر را در مشتری ایجاد نمی کردند، بلکه بسیاری از آن ها اقدام به تعمیر محصولات رقیب در زمان خرابی می کردند و میزان فروش تجهیازت جدیدر ا با تاثیر گذاشتن بر فرایند تقاضای بیمارستان افزایش می دادند. تیم خرید بیمارستان با خود استدلال می کردند چه کسی بهتر از تکنسین مستقری که نقاط قوت و ضعف تمام تجهیزات نصب شده در بیمارستان را می داند، می تواند درباره خرید نظر بدهد؟ و چه کسی بهتر می داند شکاف ها را چگونه پر کند یا قابلیت های موسسه را برای مقابله با نیازهای روز افزون افزایش دهد؟
واضح بود که دایادیوایس همین کار را می کند. نه در بیمارستان های بزرگ که مدیک تک قبلاً تکنسین خدماتی مستقر کرده بود، بلکه در بیمارستان های کوچک تر که استقرار تکنسین تمام وقت برای مدیک تک به صرفه نبود. در این نواحی، دایادیوایس بازار بی رقیبی برای تجدید قرارداد خدمت و فروش محصولات به دست آورده بود.
برای آلن آسان نبود که همکارانشان را در مدیک تک متقاعد کند شرکت باید در محل هایی که آماده افتادن به کام رقیب هستند، تکنسین تمام وقت مستقر کند. معیارهای سرمایه گذاری مدیک تک عمدتاً مبتنی بر صرفه جویی در هزینه ها بودند. در فرهنگ این شرکت، بهتر بود در زمینه کم کردن هزینه ها کار شود، تا این که در رشد یا بازاریابی که اعداد و ارقام فرضی هستند و موفقیت بستگی به دیگران دارد. تنها وقتی که آلن توانست به دقت پیش بینی کند که در چه محل هایی مدیک تک سهم خود را از نظر تجدید قرارداد خدمت و خرید تجهیزات جدید از دست خواهد داد، شرکت به حرکات فروش پنهانی دایادیوایس واکنش نشان داد.
فروش پنهانی را می توان در صنایعی که خدمت وام عنصر مهمی در رضایت مشتری است و جزء بزرگی از ساختار هزینه ای را تشکیل می دهد، مورد استفاده قرار داد. این گونه صنایع شامل موتورها و قطعات هواپیما، دستگاه های ذخیره ای انبوه، تجهیازت کارخانه ای و سیستم های خودکارسازی فرایند هستند. عنصر اصلی، تعیین تاثیری است که خدمت اضافه در تجدید قرارداد و فروش تجهیزات خواهد داشت، به ویژه برای محصولات جدیدی که موفقیت در آن ها برای رسیدن به رضایت مشتری حیاتی است.

مدیران وقتی بحث کم کردن قیمت ها باشد، عموماً پرجرات هستند، اما وقتی نوبت به بالا بردن بهره برداری می رسد، ترسو می شوند.

رقبا را درباره سرچشمه موفقیت خود گمراه کنید.
وقتی به یک شرکت موفق نگاه می کنیم، می فهمیم چرا موفق است یا لااقل تصور می کنیم می فهمیم. شایعه درباره استراتژی ابتکاری یک شرکت در سرتاسر یک صنعت گسترش می یابد. رسانه ها قصه را از زوایای مختلف بازگو می کنند. دیری نمی پاید رقبا و غیر رقبا سعی می کنند آن روش را تقلید کنند. هاله ای از اسطوره شرکت را احاطه می کند.
ولی خیلی اوقات این ارزیابی متعارف، غلط یا لااقل ناقص است. شاید یک شرکت موفق مشکلی نداشته باشد که عنصر کلیدی موفقیت خود را در اختیار دیگران بگذارد. ولی یک رقیب باهوش ممکن است تمام عناصر استراتژی را دریابد و به موفقیت مشابهی دست یابد و کروبال را به زمین حریف بازگرداند.
برای مثال، به تاریخ اخیر خطوط هوایی کم هزینه نگاه کنید.
شرکت هایی بزرگ هواپیمایی برای چالش رقابتی ناشی از شرکت های نوپایی مانند هواپیما ساوت وست، خودشان عملیات کم هزینه ای را شروع کرده اند. اکثر این عملیات ابتکاری نتایج خیلی جالبی نداشتند اند. علت آن است که یکی از انگیزه های کلیدی عمل کرد تازه واردان را متوجه نشده و پیاده سازی نکرده اند.
اکثر عناصر استراتژی هواپیمایی ساوت وست برای بررسی عموم منتشر شده است؛ یک مدل هواپیما برای ناوگان، هزینه پایین فرود در فرودگاه های پرت، هزینه پایین آموزش و کار، عدم تعهد بازنشستگی و برجسته تر از همه، حداقل امکانات حین پرواز برای مسافران دوست دار سرگرمی که شلوارک به پا دارند. این نگه به هواپیمای ساوت وست درست است، ولی کامل نیست.
کروبالی که هواپیمایی ساوت وست به طرف رقبا و به طور کلی این صنعت پرتاب کرده، استراتژی بهره برداری حداکثر از داریی هاست. این شرکت از رویکرد تولید محور برای برنامه بندی استفاده می کند که هدف آن این است که هواپیما ها را حتی الامکان مدت بیش تری در هوا نگه دارد. برعکس، خطوط سنتی عموماً رویکردی مشتری محور دارند و بنابراین و برای مثال، حاضرند بیست دقیقه بیش تر صبر کنند تا مسافرانی که در آخرین لحظه می رسند، سوار شوند.
هواپیمایی ساوت وست عملیات خود را حول این که هواپیماها بتوانند فقط بیست دقیقه در ایستگاه پرواز باشند و بعد دوباره پرواز کنند، سازمان دهی کرده است. این زمان برگشت خیلی سریع تر از خطوط سنتی است که عموماً شصت تا نود دقیقه صرف این کار می کنند. پس ساوت وست توانسته هواپیماهای خود را بیست تا سی درصد بیش تر در هوا نگه دارد. بنابراین نرخ بهره برداری از هواپیماها و کارکنان افزایش یافته است.
شبکه مسیرهای نقطه به نقطه هواپیمایی ساوت وست نیز بهره بداری بیش تر را تقویت می کند. در سیستم فرودگاه مادر که در سایر شرکت ها استفاده می شود، با تاخیر در رسیدن یک هواپیما، عموماً سه هواپیما در ایستگاه پرواز با تاخیر پرواز می کنند و از این رو، شش خلبان و نه تا دوازده نفر از خدمه، تاخیر برنامه ریزی نشده خواهند داشت. در شبکه نقطه به نقطه، دیر رسیدن یک هواپیما فقط بر بهره برداری از یک هواپیما تاثیر می گذارد.
مدل بهره وری بالا از دارایی ها در موفقیت شرکت هواپیمای ساوت وست لااقل به اندازه کاهش هزینه کار و ارائه تسهیلات بسیار پایین اهمیت دارد. به تدریج که استفاده از دارایی افزایش می یابد، قیمت های لازم برای حفظ برگشت دارایی نیز کاهش می یابد و این منجر به نرخ پایین مسافرت،هواپیماهای پرتو چرخه مثبت و حتی بهره وری باز هم بیشتر از دارای یی می شود.
در حالی که نسخه هایی از ساوت وست در سراسر جهان تکثیر می شدند،( ایرتران و جت بلو در آمریکا، رایان ایر و ایزی جت در اروپا و ویرجین بلو در استرالیا) اکثر شرکت های قدیمی نمی توانستند اهمیت بهره وری بالا از دارایی را در موفقیت این شرکت درک کنند یا این که نمی توانستند روش های خود را کنار بگذارند و از این شرکت تقلید کنند. البته، اکثر آن ها نتواستند، نه همه آن ها.
در استرالیا، هواپیمای کانتاس از مدل معمولی مشتری مدار استفاده می کرد و وقتی شرکت ارزان ویرجین بلو در سال 2000 آغار به کار کرد، شرکت تاز وارد به سرعت سی درصد مسافران را در بازار داخلی از آن خود کرد و سودآوری کل شبکه پروازهای داخلی کانتاس را در معرض خطر قرار داد. ولی کانتاس خطر این شرکت را به درستی حس کرد و تصمیم گرفت با قدرت به آن پاسخ دهد. در سال 2004، شعبه ارزان قیمت خود را با نام جت استار تاسیس کرد که تاکنون به خوبی در مقابل ویرجین بلو ایستادگی کرده و شکوفا شده است.
جت استار تابع استراتژی مشهور کم هزینه بود و از نرخ های پرداخت و از روش های کاری شرکت مادر خود پیروی نمی کرد و به جای تسهیلات سنتی مسافران، تسهیلاتی معدود اما دوستانه ارائه می داد. ( در گزارش مطبوعاتی زمان تاسیس شرکت گفته شده بود:«درست است که جای پا راحت نیست، ولی نوشابه برقرار است و همه خوشحال اند!») اما طوری که تجربه شعبه های کم هزینه در آمریکا نشان داده است، این کافی نبود.
بنابراین، کانتاس برای جت استار رویکرد تولید مدار را برگزید که باعث بهره برداری بالاتر از هواپیماها و کارکنان می شود. زمان ریع برگشت سبب می وشد هواپیماها، خلبانان و خدمه مدت بیش تری نسبت به روش قدیمی در هوا باشند. برنامه ریزی دقیق سبب می شود اکثر هواپیماها و خدمه در آخر روز به خانه برگردند که این خود هزینه ها را تا حدی کاهش می دهد و برنامه ریزی دقیق تر برای هواپیماها و خدمه را امکان پذیر می کند.
این امر به کانتاس امکان می داد که از نقاط قوت خود علیه ویرجین بلو استفاده کند، نه این که سعی داشته باشد خود را با مدل تولید محور آن شرکت منطبق کند. گرچه از نظر عملی جت استار شرکت مستقلی بود، ولی از قدرت خرید کانتاس و انعطاف پذیری برنامه ریزی شبکه آن استفاده می کرد و با این کار هم هزینه های خود را بی شتر کاهش م یداد. ویرجین بلو که با رقابت از طرف جت استار با هزینه پایین تر و خدمات بالاتر مواجه شده بود، غافلگیر شد. رییس ویرجین بلو، کریس کوریگان،‌سال گذشته در یک مصاحبه تلویزیونی گفت: «آن ها اساساً ما را محاصره کردند.» به دنبال شروع به کار جت استار، رشد ویرجین بلو کند شد و ارزش بازار آن کاهش یافت.

موفقیت در بازار در نهایت با جلب مشتریان به دست می آید، نه با شکست دادن رقبا.
استراتژی کروبال
استراتژی هاردبال (محکم بازی کردن با رقبا) از استراتژی های هوشمندانه برای شکست دادن رقبا استفاده می کند. اما استراتژی کروبال (گول زدن آن ها) نیز می تواند به همان اندازه در پیروزی نقش داشته باشد.
یک ضربه موثر کروبال کاری می کند که:
رقبا کار احمقانه ای بکنند. که در حالت عادی از آن ها سر نمی زند: یعنی به طرف ضربه ای خیز بردارند که فکر می کنند در منطقه ضربه است، ولی در واقع نیست. یا کاری هوشمندانه نکنند که در غیر این صورت،‌انجام می دادند: یعنی به طرف ضربه ای که به نظر نمی رسد در منطقه ضربه باشد، ولی در واقع هست، خیز برندارند.
نحوه پرتاب چهار نوع ضربه کروبال به صورت زیر است:
رقیب را از منطقه سود بیرون بکشید. رقبا را با فریب دادن به منطقه کم فایده بکشانید برای مثال، برای جلب مشتریانی که سود آوری کم تری دارند به ظاهر رقابت کنید و عمداً‌در این رقابت شکست بخورید.
شیوه هایی نامتعارف به کار بندید. با استفاده از تکنیک های صنایع دیگر، برای مثال، فروش محکم خرده فروشان را در دنیای گل آلود خدمات مالی خرده، رقبا را از میدان به در کنید.
شیوه رسیدن به موفقیت را پنهان سازید. موفقیت خود را که از روش های غیر معمول حاصل شده (برای مثال، با فروش از طریق فعالیت های خدماتی) مخفی کنید.
رقبا را درباره سرچشمه موفقیت خود گمراه کنید. اجازه دهید رقبا براساس توضیح سنتی، ولی ناقص، موفقیت شما عمل می کنند: برای مثال، پایین آوردن هزینه ها در حالی که کار اصلی شما بهره برداری موثرتر از دارایی بوده است.
مزایای بهره برداری بالا از دارایی در بسیاری از صنایع به درستی مورد توجه قرار نگرفته است. افراد دقت نمی کنند که با کاهش قابل توجه قیمت ها می توانند به قدری کار تولید کننند که درآمد کافی، آن هم نه از فروش که از خود سرمایه داشته باشند. یعنی به جای این که از درآمد سود بالا برخوردار باشید، سود پایین خواهید داشت، ولی از زایندگی بالای دارایی استفاده می کنید.
وارد شدن به این راه جرات می خواهد . آدم باید حاضر باشد قیمت ها را به حدی پاینی آورد که نرخ بهره برداری از حد بیعی تعیین شده در صنعت فراتر رود. مدیران وقتی بحث کم کردن قیمت ها باشد، عموماً پرجرات هستند،‌اما وقتی نوبت به بالا بردن بهره برداری می رسد، ترسو می شوند. این کم جراتی به همراه عدم درک اثرات مفید بهره برداری بالا بدان معناست که عموماً رقبا وقتی با چنین حرکاتی مواجه می شوند، خشکشان می زند. وقتی بالاخره پاسخ می دهند، می بینند برگرداندن مشتریان به طرف خودشان هزینه بالایی دارد.
بهره برداری بالا از داریی در صنایعی که از قبل، از آن به عنوان عنصری کلیدی در استراتژی استفاده می شود، به عنوان یک کروبال موثر نیست. برای مثال، در صنایع فراوری شیمیایی به طور معمول بار بالای تولید وجود دارد. اما در کارهای «حجیم» که رد آن ها حجم فیزیکی (برای مثال، هتل، کشتی یا هواپیما) یا «مشغولیت ذهنی» (برای مثال،‌مشارکت ذهنی یا ماشرکت پولی مشتری در خدمات مالی) اهمیت دارد، می توان به این روش فکر کرد.
کروبال ها از کجا می آیند؟
فرصت پرتاب کروبال برای رقیب در همه جا وجود دارد. چهار تا از آن ها را در این مقاله گفتیم و غیر آن ها خیلی روش های دیگر نیز وجود دارند. ولی این گونه فرصت ها را از کجا می توان تشخیص داد؟ بهترین راه این است که به فراتر از توسط نگاه کنیم.
ما زندیگ و کارمان را با استفاده از متوسط ها مدیریت می کنیم. اگر جز این می بود، به قدر یاطلاعات زیادی در مقابل مان قرار می گرفت که اصلاً نمی توانستیم آن ها را مدیریت کنیم. ولی اینر وش یک دنیای غنی را از چشم ما پنهان می کند. به محض این که از متوسط برای تصمیم گیری استفاده کنیم، خودمان را از اطلاعات مربوط به جزئیاتی که می تواند در تصمیم گیری و نتایج موثر باشد، محروم می کنیم.
بصیرت هایی که منجر به استراتژی های کروبال در این مقاله شده است، با نگاه به فراتر از متوسط ها حاصل می شوند:
 جذاب ساختن مشتریان حاشیه ای. اظهارنامه های درآمد و ترازنامه عموماً مملو از ارقام متوسط هستند. به فراتر از حساب های تجمیع شده نگاه کنید و به دنبال الگوهای پرت در نواحی خاصی مانند هزینه خدمات رسانی به مشتری و قیمت گذاری براساس اندازه مشتری بگردید. با این کار، ممکن است بتوانید روش جدیدی برا ینگاه به کار و مشتریان پیدا کنید که در کلیت مشتریان از نظر پنهان شده بود احتمال دارد رقبا هم مثل شما گول ارقام انباشته را خورده باشند.
 وارد کردن عمل کردهای برتر. بدترین شکل متوسط بینی، «روش معمول صنعت» است. به جیا یانکه به روش استاندارد نگاه کنید،‌به صنایع دیگری نگاه کنید که از روش های دیگر استفاده می کنند. از حرف مردم که می گویند بی دلیل نیست روش هر صنعیت با صنعت دیگر متفاوت است، دل سرد نشوید. همین حرف ها باعث می شوند شرکت ها در مقابل استراتژی کروبال آسیب پذیر باشند.
 فروش پنهانی. اگر از یک مدیر بپرسید سهمش در بازار چه قدر است، معمولاً‌یک عدد متوسط را بیان خواهد کرد. ولی باید عمیق تر نگاه کنید و آن عدد را بر حسب نوع مشتری یا خدمات یا مدل ارائه فروش تعیین کنید و آن وقت خواهید دید داده ها پراکنده می شوند امکان دارد از این طریق استراتژی های جدیدی برای افزایش سهم بازار پیدا کنید که پیش تر، شما و رقبایتان به آن ها توجه نکرده باشید.
 بهره برداری حداکثر از دارایی. سوال مهم (ولی پاسخ داده نشده) در طی دهه گذشته این بوده است: «چه طور ممکن است خطوط هوایی کم هزینه کم تر از صرفه جویی انجام شده در کاهش قیمت ها پول بگیرند، ولی در عین حال این قدر سودآور باشند؟» اگر مدیران خطوط هوایی دقیق تر به داده های عمل کرد خود نگاه می کردند، می توانستند موقعیت هایی را ببینند که زمان روی زمین هواپیما و خدمه به حداقل می رسد و در پایان روز همه به خانه بر می گردند و به این ترتیب، بهره برداری از دارایی خیلی بالاتر می رود. با تشریح بهره برداری از دارایی به عنوان تابعی از عوامل موثر در آن می توان دید که خطوط هوایی چگونه می توانند کسب و کار خود را به صورت جدیدی مدیرتی کنند.
نگاه به فراتر از متوسط ها، استراتژی و آموزه های عملی جدیدی به دست می دهد ک به مدیران ارشد کمک می کند تصمیمات بهتری بگیرند و به صورت روزمره براساس آن ها عمل کنند. بر عکس، اگر رقبا وارد متوسط ها شوند،‌ نخواهند توانست کروبالی را که به طرف شان پرتاب شده، ببینند.

منبع : ماهنامه گزيده مديريت ، شماره64،آذر 1385

مقاله ای بسیار جالب و خواندنی در مورد راهبردهایی برای فریب رقبا

مطالب مشابه :

مقاله (لباس ومد)

معرفی چهار کتاب در زمینه پوشاک ایرانیان

تحقیق پوشاک ایرانیان

مقاله ای در مورد فقر و فرهنگ :

مقاله ای در رابطه با حجاب و عفاف در راستای جشن تکلیف

مقاله ای بسیار جالب و خواندنی در مورد راهبردهایی برای فریب رقبا

مقاله در مورد امام رضا

گاف بزرگ(مقاله جالب استادرائفی پور)