کار گروهی چیست؟

از آنجایی که گروههای پژوهشی چند وقتی است کم و بیش تشکیل شده اند ، لزوم آگاهی از نحوه ی کار گروهی برای تمامی اعضا کاملا آشکار است . پس بر آن شدیم تا در مقاله ای به بیان این موضوع پردازیم.

ابتدا به توضیحی مختصر در مورد مزایای کار گروهی و بررسی تاریخجه آن در دنیا می پردازیم.

يكي‌ از معيارهايي‌ كه‌ كشورهاي‌ توسعه‌ يافته‌ را از كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ مجزا مي‌كند، فرهنگ‌ گروهي‌ كار كردن‌ است‌، در كشورهاي‌ توسعه‌ نيافته‌، افراد علاقه‌اي‌ به‌ فعاليت‌هاي‌ گروهي‌ ندارند و همين‌ امر سبب‌ مي‌ شود علاوه‌ بر صرف‌ انرژي‌ بيشتر، كارها با كيفيت‌ پايين ترين‌ انجام‌ پذيرد. اصولا جهت‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ جامعه‌ كارآفرين‌، رشد فعاليت‌هاي‌ گروهي‌ نيز ضروري‌ است‌ و بدون‌ چنين‌ ويژگي‌، كارآفريني‌ در جامعه‌ فراگير نخواهد شد.

برای مثال شركت‌ مايكروسافت‌ جهت‌ تهيه‌ متن‌ برنامه‌ ويندوز 2003 از پنج‌ هزار برنامه‌ نويس‌ كمك‌ گرفت‌. مهمتر از طراحي‌ و توليد اين‌ برنامه‌، بايد از هماهنگي‌ و همبستگي‌هاي‌ گروهي‌ لازم‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ اين‌ هدف‌ نام‌ برد.

پس به میزانی که ما بتوانیم این فرهنگ را در ایران گسترش دهیم کشور به شکوفایی نزدیک تر می شود اما...

شاید شما هم مثل من این جمله را بارها و بارها، بنا به دلایل متفاوتی شنیده اید که: یک ایرانی اندازه پنج تا ژاپنی کار می کند، دوتا ایرانی اندازه سه ژاپنی و پنج تا ایرانی اندازه یک ژاپنی کار می کند .

خوب مسلماً با شنیدن قسمت ابتدایی جمله همه ما ایرانی ها به خودمان میبالیم که خداوند این استعداد و توانایی رو در ژن ما ایرانی ها قرار داده که با امکانات مساوی هر کدام به اندازه پنج تا ژاپنی بازدهی داشته باشیم، و چه خوب می شد که با استفاده از این توانایی های شخصی در کار گروهی هم به نسبت ژاپنی ها بیشتر موفقیت کسب می کردیم، ولی چرا این استعداد و توانایی در کار گروهی بر عکس جواب میده!؟

اکنون به توضیح مبانی کار گروهی می پردازیم:

وظیفه ی هر عضو:

عضو یک گروه کار باید متوجه باشد که با عضویت در گروه اهداف و وظایفی را برگزیده و برای انجام آن متعهد به رعایت روش های کاری و مصوبات گروه شده است. فعالیت های یک عضو در یک کار گروهی قطعا آزادی فعالیت های فردی را ندارد و با محدودیت های بیشتری به لحاظ رعایت حقوق دیگر اعضای گروه مواجه است.
هر عضو باید توجه داشته باشد که مصوبات جمع وجاهت بالاتری از نظرات شخصی اش دارد، اگر چه بر نظرات شخصی اش باور بیشتری داشته باشد. او باید ضمن انعطاف لازم برای پذیرش نظرات دیگر متوجه باشد که درک جمعی گام به گام شکل می گیرد و سعه ی صدر لازم برای متقاعد کردن جمع به نظراتش را داشته باشد. یک جمع تازه که بیش از چندین جلسه ی مشترک از فعالیتش سپری نشده، قطعا دچار اعوجاجات نظری متعددی ست که فرد معمولا با آن دست به گریبان نیست. جمع نیز مانند فرد دوران کودکی، جوانی و بلوغ خود را دارد. و اعضای کم حوصله ای که زود راه خود را جدا می کنند و تخصص عجیبی در عیب جویی دارند، معمولا اعضای مناسبی برای کار گروهی نیستند.

صبر و انتقادپذيري‌ از ويژگيهاي‌ مهم‌ فرهنگ‌ فعاليت‌هاي‌ گروهي‌ است‌، اعضاي‌ گروه‌ بايد هميشه‌ آماده‌ پذيرش‌ سخت‌ترين‌ انتقادات‌ بوده‌ و در برابر ناملايمات‌ صبر فراوان‌ داشته‌ باشند. انسانها از نظر خصوصيات‌ شخصيتي‌ متفاوتند. زماني‌ كه‌ انسانها در شروع‌ فعاليت‌ها كنار هم‌ قرار مي‌گيرند، بعضي‌ از خصوصيات‌ رفتاري‌ غيرقابل‌ تحمل‌ به‌ نظر مي‌رسند، درست‌ مانند چرخ‌دنده‌هايي‌ كه‌ با يكديگر جفت‌ نمي‌شوند و همين‌ موضوع‌ باعث‌ برخورد چرخ‌دنده‌ها و اصطكاك‌ ميان‌ آنها مي‌شود. اما ميان‌ انسان‌ با چرخ‌دنده‌ها فرق‌ بسيار اساسي‌ وجود دارد. آدمي‌ قادر است‌ با گذر زمان‌ كم‌كم‌ خود را با شرايط‌ تطبيق‌ دهد، لذا در اينجا صبر بسيار، ضروري‌ است‌.تحمل‌ سختي‌هاي‌ شروع‌ كار و تحمل‌ بعضي‌ خصوصيات‌ رفتاري‌ انسانها سبب‌ مي‌شود آرام‌آرام‌ انسانهاي‌ صبور به‌ نتايج‌ ارزشمندي‌ دست‌ يابند. صبر باعث‌ مي‌شود آدمي‌ از انجام‌ رفتارهاي‌ شتابزده‌ وغيرمنطقي‌ خودداري‌ كرده‌ و شاهد نتايج‌ شيرين‌ اعمال‌ خود در آينده‌ باشد.

هر گروه باید دارای یک راهبر باشد:

راهبر از نقش ویژه و بسیار مهمی در کار گروهی برخوردار است و تربیت یک راهبر، به آموزش های ویژه خود نیاز دارد. اولین ویژگی مهم راهبر، مورد پذیرش جمع بودن اوست. راهبر باید از یک نفوذ معنوی در گروه برخوردار بوده و مورد اعتماد اعضای آن باشد. راهبرانی که مستقیا با رای بالا از طرف اعضای صاحب صلاحیت گروه انتخاب می شوند، موفقیت بیشتری در انجام کارشان دارند. راهبر باید تجربه بسیاری در کار گروهی داشته باشد و با توجه به سطح اهداف گروه از توانایی های لازم در اداره ی امور برخوردار باشد. او باید گوشی بسیار دقیق برای شنیدن همه چیز و درک نقطه نظرات متفاوت داشته باشد. اگر عضوی فکر خود را مقدم بر جمع بداند تنها خطای فاحشی کرده است. اما همین اشتباه از طرف راهبر پاشاندن کامل گروه است.

وظیفه راهبر قضاوت در مورد نظرات مختلف نیست، بلکه آنچه او باید انجام دهد یافتن راهکارهای لازم از میان نظرات تک تک افراد گروه برای مسئله ی مورد بحث، دسته بندی آن ها، کمک به پرورانده شدن بوسیله روش هایی همچون طوفان ذهنی و بحث جمعی و در نهایت به رای گیری گذاشتن آن هاست. اساتید کار گروهی اغلب تاکید کرده اند که بهتر است در جلسات کار گروهی یک تخته سیاه (این روز ها سفید) برای نوشتن اینگونه یافته ها و سپس آرای ارائه شده بدان وجود داشته باشد. آنکه صلاحیت قضاوت و تصمیم گیری دارد جمع است و نه راهبر. در این زمینه راهبر نیز تنها یک رای مانند سایر اعضای گروه دارد.

راهبر باید هیچ تفاوتی میان اعضای گروه نگذارد و از حق تک تک اعضای گروه برای مشارکت در اهداف آن دفاع کند. حقوق و وظایف راهبر گروه در جلسات و بین برگزاری جلسات می تواند گسترده یا محدود باشد، ولی ضرورت دارد که تدوین شده باشد و به تصویب جمع برسد.
اعضای گروه از حق ارزیابی عملکرد راهبری و انتقاد از آن را برخوردارند. در این زمینه راهبر نباید جایگاه خود را فراتر از دیگران قرار دهد و حقوق ویژه ای بر ای خود قائل باشد. او باید بداند که راهبری، ارگانی در خدمت گروه است، و تنها اختیار عمل در حدود روش های کاری گروه دارد، و هرگونه فاصله گرفتنش از جمع مانع کارایی و اثر بخشی او می شود. او همچنین باید مراقب باشد به بیماری خودشیفتگی دچار نشود و موفقیت ها و تلاش های گروه را از آن خود نداند.

نحوه ی تعامل و تبادل اطلاعات در گروه:

آموزش‌ بايد در گروه‌ همیشگی باشد و هر كسي‌ بايد بكوشد دانسته‌ها و علم‌ و دانش‌ خويش‌ را در خصوص‌ موضوعات‌ مرتبط‌ با گروه‌ افزايش‌ دهد و نتايج‌ آن‌ را به‌ ديگران‌ منتقل‌ كند و هر كسي‌ بايد تنها در فكر رشد ديگري‌ در گروه‌ باشد در غير اين‌ صورت‌ گروه‌ در آينده‌ از هم‌ خواهد پاشيد. بايد اين‌ نكته‌ به‌ خاطر سپرده‌ شود كه‌ اگر در جامعه‌ يي‌ هر كسي‌ سعي‌ كند جلوي‌ رشد ديگري‌ را مسدودكند تا از اين‌ طريق‌ رشد يابد، فرصت‌هاي‌ لازم‌ براي‌ خلاقيت‌ و رشد چنين‌ جامعه‌يي‌ بر باد خواهد رفت‌.

گهگاه‌ لازم‌ است‌ گروه‌ از متخصصين‌ مرتبط‌ با موضوعات‌ مورد بحث‌ دعوت‌ كرده‌ و از نظرات‌ آنان‌ بهره‌مند شود. شركت‌ در سمينارها، نمايشگاه‌ها و...مي‌تواند فرصتي‌ براي‌ ديدار با متخصصان‌ و افراد صاحب‌نظر باشد.

نمود فعالیت در خارج از گروه:

گروه‌ بايد نتايج‌ فعاليت‌هاي‌ خود را براي‌ علاقه‌مندان‌ در همايش‌ها ارايه‌ كند. اين‌ اقدام‌ باعث‌ خواهد شد كه‌ گروه‌ بازخوردهاي‌ ارزشمند از ديگران‌ دريافت‌ كرده‌ و از طرفي‌ بتواند با انگيزش‌ بيشتر به‌ نقد و بررسي‌ و اصلاح‌ فعاليت‌هاي‌ خويش‌ بپردازند.

سخن آخر:

روش های کار گروهی ویژگی های خاص خود را دارد و نمی توان با روش های معمول در ارتباط های فردی یک گروه کار را اداره کرد. پس در جریان پیشبرد کار بروز معضلات یک امر طبیعی ست.

یک گروه کار کارا و دمکراتیک ترسی از آن ها به خود راه نمی دهد و آن را عیوبی نمی شناسد که به لحاظ آبرو داری باید کتمان شوند. برای مثال اگر اختلافی بین افراد بروز کرد، مشکل می تواند در جمع مطرح شود و برای آن راهکاری یافته شود.

گروه کار یک سیستم پیچیده ی زنده و خود تطبیق گراست و بسیاری از امور و فرایند های در حال تکوین در آن مبهم و فازی هستند و نمی توان به همه آن چیز تعین بخشید. اما اگر همه متوجه باشند که به پرورش یک حیات تکامل یافته تر از فرد مشغول اند و با دل و جان برای پرورش این نوزاد شگفت انگیز بکوشند، و استعداد های فردی شان را بی دریغ صرف پرورش آن کنند، با گذشت زمان و رشد و به بلوغ رسیدن گروه به جایی خواهند رسید که از قدرت حیرت آور و دگرگون کننده ی آن شگفت زده شوند. ما در تاریخ معاصر کشورمان نمونه های ستایش انگیزی از چنین کار های گروهی داشته و داریم.

مزیت های کار گروهی !!!

و بدانیم که ...
باید وظایف و اهداف مرحله ای گروه را با درجه رشد آن همسنگ کرد. یکی از آفت هایی که معمولا در این زمینه با آن مواجهیم، آن است که کار و وظایفی سنگین را در مقابل گروه کاری نوپا قرار می دهیم و در مقابل تنش های ناشی از پیشبرد آن زانو می زنیم. پس باید به میزان توانایی گروه از آن کار خواست تا ذره ذره پرورده شود و به درختی تنومند تبدیل شود و سپس میوه ی شیرین را از آن برداشت کرد.

بررسی تجربیات تکامل کار تیمی در کشورهای مختلف

تاریخچه‌ی کار تیمی به اندازه‌ی سازمان جامعه، قدمت دارد. خود کانون خانواده نیز یک ساختار تیمی است، که در آن اعضای گروه به یکدیگر وابسته‌اند، تقریباً به طور مستمر یکدیگر را می‌بینند، و در کل هدف مشترکی را دنبال می‌کنند.
تاریخچه‌ی کار تیمی به اندازه‌ی سازمان جامعه، قدمت دارد. خود کانون خانواده نیز یک ساختار تیمی است، که در آن اعضای گروه به یکدیگر وابسته‌اند، تقریباً به طور مستمر یکدیگر را می‌بینند، و در کل هدف مشترکی را دنبال می‌کنند.
البته این ایده‌آل همیشه در واقعیت مصداق ندارد، چرا که وجود برنامه‌های مشاوره‌ای برای حل مشکلات خانوادگی، مشخص می‌کند که گاهی خانواده‌ها نیز به صورت تیمی درمی‌آیند که در کارشان اختلال حاصل شده است. با این وجود موارد ایده‌آل، بی‌عیب و نقض باقی می‌مانند.
پس تیم ساختار آشنایی برای انجام کارها است. این مفهوم توسط فرهنگمان تقویت می‌شود. افسانه‌ها و اسطوره‌ها سرشار از مثال‌هایی از کارهای تیمی هستند. افسانه‌ی آرتور و شوالیه‌ها نمونه‌ای است همراه با هشدار در مورد این موضوع که در صورتی که تیم هدف اصلی خود را از دست دهد، رقیب، فرصت می‌یابد بر او غلبه کند.
داستان رابین‌هود و Merry Men می‌تواند به عنوان یک طرح کلی برای اداره‌ی یک تیم موفق، مورد استفاده واقع شود. هدف در این گروه مشخص است، محفاظت از قلمرو در برابر پرنس جان ظالم و چاکر حلقه به گوش او جناب داروغه‌ی ناتیگهام، تا زمانی که پادشاه واقعی ریچارد شیردل از جنگ برگردند.
اعضای تیم در این داستان کاملاً وابستگی متقابل دارند. رابین‌هود با تیر و کمان، شجاعت و تیزهوشی خود را به نمایش گذاشته، و جان کوچولو به نوبه‌ی خود، زور بازوی تیم محسوب می‌شود، آلن آدال مسئولیت سرگرم کردن تیم را به عهده دارد، و پدر تاک هم مواظب مراحل و روش‌های انجام کارهای تیم است، و بدین ترتیب وقتی که پادشاه عادل برگردد کارها به خوبی انجام شده و اینجاست که تیم منحل می‌شود.
علاوه بر افسانه‌ها و اسطوره‌ها که گویای حقایق با ارزش از تجربیات بشر در طول تاریخ هستند، وقایع تاریخی نیز به خوبی نشان‌دهنده این حقیقت می‌باشند. امپراطوری رم یکی از بزرگترین تشکیلات کشوری است که تاکنون وجود داشته است. این امپراطوری به وسیله‌ی لشگریان عظیم این کشور، ایجاد و نگهداری می‌شد.
کلید موفقیت لشگر رم انضباط بود؛ انضباط هم در نحوه‌ی آموزش آنها و هم در زمینه‌ی استفاده از هوش و استعداد در میدان جنگ. یک سرباز معمولی در جنگ، کاملاً به دو نفری که در دو طرف او ایستاده بودند وابسته می‌باشد و این کاملاً بدان معناست که عملکرد جمع در جنگ بسیار مهمتر است تا دلاوری و شجاعت قهرمانان منفرد.
البته ناگفته نماند که مهارت‌های فردی هم در جنگ، حیاتی و مهم هستند ولی وقتی این مهارت‌ها در جمع و یکجا گرد هم بیایند کاربردی‌تر خواهند شد.
سربازان رومی اهداف بسیار روشنی برای شکست دشمن و سرافرازی رم دارند که این اهداف کاملاً برای تک‌تک آنها مفهوم بوده و وجه مشترک تمام آنها به حساب می‌آید. پشت تمام این اهداف، فرهنگی وجود داشت که از این رویکرد، حمایت می‌کرد؛ فرهنگی که یا نظامیگری بود، یا استعمارگری، و یا تقسیمات سلسله مراتبی.
و این مسئله کمک می‌کند ارزش لجستیک را در فناوری عصر ارتباطات محدود درک کنیم. این نوع سازماندهی نظامی، حتی توانسته بسیاری از فرماندهان عملیات نظامی امروزی را نیز تحت تأثیر قرار دهد.
اکنون سؤالی که مطرح می‌شود این است که چه عاملی باعث شد تا رومیان به اهداف خود برسند و آنها را قادر ساخت قدرت خود را به دست بیاورند و برتری‌های رقابتی خود را حفظ کنند.
پاسخ این است که آنها از فناوری برتر دشمنان خود سود جستند و آنها را مطابق استراتژی‌ها و برنامه‌های خود، نوسازی کردند. در رابطه با علت سقوط امپراطوری رم، تفسیرهای زیادی مطرح است، اما به گفته‌ی یکی از آنها که ظاهراً بر سایر نظرات برتری دارد، نبود دیدگاهی یکسان و زدوخورد بین سیاستمداران رم، باعث فروپاشی زیرساخت امپراطوری شد.
هنوز از استعاره‌ی نظامی به عنوان استعاره‌ای قدرتمند در وادی تجارت استفاده می‌کنند؛ این کاربرد خصوصاً در تأثیر آن در توصیف افسون پیروزی، نمود بیشتری دارد. با این حال، مثال رومی‌ها نشان‌دهنده‌ی این است که عامل موفقیت، بیشتر عوامل معمولی مطرح‌اند تا قهرمانان منفرد.

کار تیمی در سازمان‌ها - سال‌های اولیه:

تیم‌ها به منزله‌ی ابتدایی‌ترین واحدهای سازمان به حساب می‌آیند و کار تیمی قبل از صنعتی‌شدن، یکی از اجزای اساسی اقتصاد خانگی محسوب می‌شد. همه‌ی اعضای خانواده مجبور بودند یا در مزرعه و یا در عرصه‌ی صنعت آن زمان کار کنند.
همه چیز با انقلاب صنعتی تغییر یافت و زندگی افراد بیش از آنکه با ساعات روشنایی روز و یا فصل‌ها تنظیم شود، با نیاز ماشین‌ها ترتیب می‌یافت.
با افزایش تولید ماشین‌ها، توجه به سمت بازده و راندمان کار شکل گرفت. عقاید آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل (۱۷۷۶) به شدت تأثیرگذار بود.
اسمیت، اولین فردی بود که عقیده‌ی تخصصی کردن و تقسیم کار به اجزای کوچکتر و به ویژه فردیت در انجام کارها را به عنوان عاملی برای هرچه بهتر شدن بازده کار عنوان کرد. او معتقد بود، کم کردن تعداد کارهای ترکیبی در یک فرآیند و گسترش کارگران متخصص باعث چیره‌دستی آنها و در نهایت افزایش سرعت کار می‌شود.
او همچنین استدلال کرد که این نوع رویکرد، منجر به نوآوری بیشتر در زمینه‌ی اختراع ماشین‌های بیشتر و پیشرفته‌تر خواهد شد. این نوع تقسیم کار همانطور که معرفی شد، تأثیر به سزایی در مورد چگونگی تفکر ما از کار گذاشت.
کارگران ماهری که کارهای تخصصی انجام می‌دهند بخشی از منطقی‌ است که چگونگی برنامه‌ریزی سازمان را شکل داده است. بنابراین در اغلب سازمان‌ها بخش‌های مختلفی داشته‌ایم که در ارتباط با زمینه‌های تخصصی تجارت فعالیت داشته‌اند. ممکن است فکر کنیم در سال‌های اخیر این طرز تفکر رد شده باشد، اما هنوز برای بیشتر ما غیرقابل باور است که در سازمانی کار می‌کنیم که در آن از بخش‌ها، کارکنان، و یا اداره‌ی فناوری اطلاعات مجزا، خبری نیست.
در تئوری‌های سازمانی اولیه، دو متفکر تأثیرگذار دیگر نیز وجود داشتند. در ایالات متحده، فردریک تایلور مجذوب تئوری امکان بهبود خطوط تولید شده بود که در سازمان‌هایی مانند کمپانی موتور فورد استفاده می‌شد.
اثر بزرگ وی با عنوان اصول مدیریت علمی در سال ۱۹۱۱ انتشار یافت. او یکی از اولین طرفداران رویکرد بسیار منطقی به کار بود. به این معنی که کار به وظایف مجزا تقسیم می‌شد و توسط یکی از ماهرترین کارگران اجرا می‌شد تا زمان استاندارد مشخص شود.
برای این کار، تمام حرکات اضافی کنار گذاشته شده و سپس اجزای باقیمانده به عنوان استاندارد آن کار در نظر گرفته می‌شد. تمام کارهای دیگر نیز زمان‌بندی شده و زمان مناسب کلی آن را محاسبه می‌کردند.
این، شروع مطالعه‌ی زمان‌وحرکت بود. علاوه بر این، وی عقیده داشت که چیزی به عنوان مهارت شخصی وجود ندارد و اینکه هر کارگری قادر خواهد بود با آموزش، هر کاری را انجام دهد.
دلمشغول از دور خارج کردن آنچه که خود آن را "با بی‌علاقگی به کار ادامه دادن" و ما آن را "از زیر کار در رفتن" می‌نامیم بود، و وقتی با سمت مدیریت به بررسی این مسئله پرداخت که چه چیز موجب ایجاد انگیزش در افراد می‌شود، به این نکته پی برد که مدیریت، شامل کنترل و نظم می‌شود.
کارگران قرار نبود که از قوه‌ی ابتکار خود بهره گیرند. علاوه بر این به این نتیجه رسید که دوستی و معاشرت با کارگران باعث اتلاف وقت و موجب غیر کارآمدی کار می‌شود. کار تیمی در دنیای علمی ـ منطقی تایلور جایی نداشت.
در اروپا، هِنری فایول نخستین کسی بود که سعی در تعریف واژه‌ی مدیریت نمود. بر خلاف تایلور، او عقیده داشت که کار مدیریت، چیزی فراتر از آینده‌نگری است، و به نقش آنها در خلق و نگهداری آنچه که "روح همزیستی" می‌نامید، اهمیت می‌داد.
اما همانند تایلور معتقد به تقسیم فعالیت‌های سازمانی (شامل فنی، بازرگانی، مالی، بیمه‌ای، حسابداری، و مدیریت) و همچنین محدود کردن کارها بود تا بدین وسیله کارگران بتوانند بر روی مجموعه‌ای از فعالیت‌های محدود تمرکز کرده و از آن طریق تولید را با استفاده از گسترش مهارت افزایش دهند.
اثر فایول به نام "مدیریت عمومی و صنعتی" که در سال ۱۹۱۶ انتشار یافت به همان اندازه در اروپا تأثیرگذار بود که کتاب تایلور در ایالات متحده. موفقیت او نمونه‌ی اولیه‌ای از علاقه‌ی مردم به خواندن داستان‌های مربوط به موفقیت شرکت‌هاست چرا که تئوری وی بر مبنای اوج‌گیری یک شرکت معدنکاری ورشکسته، پایه‌ریزی شده بود.
بنابراین تا اواسط قرن بیستم، خطوط تولید کالاها را بر اساس اصول منطقی تقسیم کار، طراحی می‌کردند. این اصول فرصت‌هایی را بیان می‌کرد که درباره‌ی اینکه چگونه کارها باید آنگونه برنامه‌ریزی شوند که شفافیت لازم را داشته باشند توضیح می‌داد.
و چیزی که این پذیرش عمومی را به چالش می‌طلبید موفقیت شرکت‌های ژاپنی در ایالات متحده بود، و این در حالی بود که شرکت‌های آمریکایی رو به افول می‌رفتند. توجهات به سوی روش‌های مدیریت ژاپنی گرایش یافت به ویژه در مورد کنترل فراگیر مدیریت.

کنترل فراگیر مدیریت:

یکی از چشمگیرترین ویژگی‌های کنترل فراگیر مدیریت، استفاده‌ی آنها از تیم‌هاست، به ویژه در ظاهر چرخه‌های کیفیت. یک چرخه‌ی کیفیت، بنابر ضرورت، شامل گروه کوچکی از کارگرانی است که در محدوده‌ی زمانی خاص به همراه یک ناظر، در مورد حل یک مسئله‌ی کاری ویژه تبادل نظر می‌کنند.
این گروه شاید متشکل از یک تیم کاری باشد اما همچنان ممکن است افراد کارکشته‌ای که از خارج از تیم می‌باشند نیز در آن حضور یابند و مهارت و دانش ویژه‌ای را با تیم به اشتراک گذارند.
این چرخه‌های کیفیت تا دهه‌ی ۱۹۸۰ از رشد سریعی برخوردار بودند. پیدایش این چرخه‌ها و یا تیم‌های کنترل فراگیر مدیریت، موجب تغییر مهمی در نحوه‌ی نگرش و استفاده از تیم‌ها در سازمان‌ها شد.
از این پس، دیگر به کارگران به عنوان چرخ‌دندانه‌های ماشین‌ها نگاه نمی‌شد و این مدیران و مهندسان بودند که موجبات حرکت این ماشین‌های قدرتمند را فراهم می‌آورند. و این نوع نگرش به مدیران به عنوان حامیان و راهبران تیم‌ها، از آنها افرادی ساخت که بهترین راه را برای بهبود و انجام کار و در نهایت بهبود وضعیت سازمان می‌شناختند.
البته این موضوع صرفاً یک نظریه بود. بسیاری از چرخه‌های کیفیت، ناموفق ماندند چرا که فرهنگی که در آن رشد یافته بودند برای حفظ و بقایشان ناتوان بود. برای استمرار چرخه‌های کیفیت احتیاج به منابع، حمایت بالای مدیریتی، زمان طولانی، و افرادی که خوب آموزش دیده بودند وجود داشت.
و مورد دیگر لزوم تغییر فرهنگ در به کارگیری از کارگرانی بود که برای وقت آزادشان پولی دریافت نمی‌کردند. نبود هر کدام از این نیازها موجب شد تا چرخه‌ی کیفیت، کارآیی لازم را نداشته باشد.

موج جدید متفکران مدیریت در ایالات متحده:

گرچه چرخه‌های کیفیت تا اندازه‌ای بی‌اعتبار شد اما باعث گسترش جایگاه تیم به عنوان یک ساختار مهم در بهبود کار شد و کار تیمی دوباره به فهرست مشخصات اصلی سازمان‌ها بازگشت.
در دهه‌ی ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توانمندی به عنوان دغدغه‌ی جدید سازمان‌ها مطرح شد و به دنبال خود، فکر تیم‌های خودگردان را نیز به همراه داشت.
به راستی در این دو دهه، شاهد وجود تعداد بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت به خصوص نظریه‌پردازان آمریکایی همچون تام پیترز، رابرت واترمن، ریچارد پاسکال، و رُزابت موسی کانتر بودیم. آنها همگی بر این باور بودند که کارگران معمولی می‌توانند با بهبود کارهای شخصی‌شان، تأثیر بسزایی در اجرای حرکت سازمانی داشته باشند.
آنها معتقد بودند که کارگران به خاطر تماس نزدیک با کار و با مشتری، و اینکه چگونه می‌توان جدیدترین تغییرات کارساز را ارائه داد، پُر از ایده و نظر هستند.
تنها چیزی که نیاز بود این بود که مدیران، درک روشنی از آنچه که باید انجام دهند و اینکه چگونه در چارچوب اهداف سازمانی قرار بگیرند به آنها بدهند، و نیز آموزش و اتاق کار برایشان محیا سازند.
آنها باید به کارگران اعتماد می‌کردند و اختیار نوآوری و ایجاد تغییرات را به آنها می‌دادند. یکی از مهمترین نقش‌های نظریه‌پردازانی همچون پیترز و کانتر، تغییر این طرز فکر بود که کار تیمی فقط در صنایع تولید کالا اهمیت دارند.
آنها عقیده داشتند که کارگران در هر جا و در هر سازمان باید برای انجام خدمات مختلف به مشتریان که در نهایت منجر به سودآوری و بازاریابی می‌شد به صورت جمعی کار بکنند.

مساعدت اروپا:

چند پژوهش کمتر شناخته‌شده از کار تیمی وجود داشت. برای مثال در دهه‌ی ۱۹۴۰ اریک تریست و کی دابلیو بام فورث (که قبلاً معندچی بود) شروع به مطالعه بر روی فرآیند کار در معدن ذغال‌سنگ دورهام در شمال انگلستان کردند.
آنها به این نتیجه رسیدند که معدنچیان در مقابل خطرات کاری، خود را به سرعت به آنچه که ما احتمالاً آن را تیم‌های خود مدیریت شده می‌نامیم تبدیل می‌کردند.
مدیرانشان می‌خواستند که آنها درباره‌ی شرایطی منطقی و علمی کار کنند که موجب می‌شد کار معدن، اختصاصی و ماشینی شود. آنها مجبور بودند در شیفت‌های مختلف بر روی یک مرحله از فرآیند کاری به صورت اختصاصی کار کنند. و کار هر معدنچی محدود به یک بخش از کار، به صورت مجزا و مطابق با تئوری تایلور می‌شد.
کار در این سیستم موجب می‌شد آنها نتوانند به مجموعه‌ای از مهارت‌ها دست یابند. معدنچیان از این سیستم طفره می‌رفتند و مایل به کار تیمی به جای کار در تیم‌های تخصصی بودند تا در آن هم به مهارت‌های مختلف دست یابند و هم در انتخاب نوع کار مختار باشند.
آنها کل چرخه‌ی استخراج ذغال‌سنگ را در هر شیفت به عهده می‌گرفتند و به این صورت، هسته‌ی اولیه‌ی تیم‌های خود مدیریت شده‌ی خبره‌ی امروزی را شکل دادند. تیم‌هایی که در آن از راهبرد و ناظر، خبری نبود و به جای آن نمایندگانی از طرف خود آنها و با مدیریت خود آنها وجود داشت.
نحوه‌ی پرداخت حقوقشان نیز به صورت معمولی و با این پیش‌فرض بود که میزان کار هر شخص، همچون بقیه است. آنها در واحدهای حدوداً ۴۰ نفر‌ی حضور می‌یافتند و کار را برای خود برنامه‌ریزی می‌کردند و از این راه، مهارت‌های گوناگون خود را گسترش می‌دادند. تریست و بام فورث این را "کار گروهی ترکیبی خود مختار" نامیدند و درباره‌ی آن حرف‌های زیادی نوشتند.
کار تیمی، همچنین مرتبط با تولید سلولی می‌باشد که در آن، تمامی افراد، مواد اولیه، و تجهیزات لازم به منظور ساخت سطحی از فرآورده‌های تماماً مشابه به کار گرفته می‌شوند. این رویکرد به آرایش کارخانه در اوایل دهه‌ی ۱۹۵۰ ارائه شد و تا به امروز نیز در بسیاری از کارخانه‌ها به کار گرفته شده است.
کار تیمی از منطق پشت سر خود پیروی می‌کند؛ یعنی کار با یکدیگر به منظور افزایش بهره‌وری بر مبنای استقلال هر یک از فرآورده‌ها. این روش کار کردن، مشابه با روش‌های تولید ژاپنی است.
اما در آن به یک نکته‌ی مهم کار تیمی اشاره شده است و آن این است که تنها جمع شدن افراد در یک گروه و توقع تشکیل شدن تیم، شرط کافی موفقیت آن نیست بلکه باید برنامه‌ریزی نیز وجود داشته باشد.
چند نظریه‌پرداز دیگر نیز موجب پیشرفت نظریه‌ی کار تیمی شدند. در نیمه‌ی دوم قرن بیستم، هلند و کشورهای اسکاندنیاوی هر دو روش‌های کار تیمی خودمختار را اتخاذ کرده‌اند.
کارخانه‌های ولوو در کالمار و اودوالا (kalmar and uddevalla) مثال‌های شناخته‌شده‌ای از کاربرد تیم‌ها در کاهش ماهیت روزمرگی کار هستند که با تقویت نیروی کار و توجه بسیار به ملاحظات ارگونومیگ در آرایش کارخانه، به این مهم دسته یافته‌اند.
ماهیت روزمرگی و تکرار در اغلب کارهای تولیدی، و اضطراب و دلزدگی کارگران موجب جنبش "کیفیت زندگی کاری" در ایالات متحده و بریتانیا در دهه‌ی ۱۹۷۰ شد. یکی از بهترین روش‌ها به منظور بازگرداندن نیروی کار، کار تیمی خودمختار بود تا به این وسیله، افراد به جای کار بر روی کارهای تقسیم‌شده، با رضایتمندی بیشتری بر روی کل فرآیند، کار کنند.
در اوایل دهه‌ی ۱۹۷۰ در آلمان، ابتکار جنبه‌ی انسانی کار، دغدغه‌ی بسیاری از کارخانجاتی شد که روش‌های تقویت روحیه‌ی کارگران، از جمله کارهای تیمی خودمختار را تجربه می‌کردند. کارخانه‌ی فولکس واگن یکی از شناخته‌شده‌ترین مثال‌ها در مورد این رویکرد تجربی است.
خیلی از این موارد فقط در حد یک تجربه بودند. به عنوان مثال کارخانه‌ی ولوو در اودِوِلا تعطیل شد. این تجارب به عنوان مفاهیمی از تولید لاغر مطرح شد و در نتیجه، فضا برای فعالیت مجدد فرآیندهای تولید سازمانی مهیا شد.
کار تیمی یک پاسخ کوتاه‌مدت به مسایل مربوط به فرآیند تولید و کسب سود نیست. زمان زیادی لازم است تا تیم شکل بگیرد و پیشرفت کند.
کار تیمی بهترین ابزار برای بازگشت کوتاه‌مدت سرمایه نیست؛ ولی زمانی که با تعدیل نیرو روبه‌رو شده باشیم، احتمالاً می‌توان کار تیمی را به عنوان تنها راه‌حل دانست چرا که تجربه نشان داده، خلاقیت و نوآوری را فقط زمانی می‌توان در عمل پیاده کرد که گروه‌هایی از افراد که دارای اهداف مشترکی هستند با همدیگر کار کنند.
حتی اگر اینطور نباشد، هنوز انگیزه‌ی اخلاقی کار تیمی و غنای شغلی پابرجاست و فرآیند کار کردن را به دنبال خواهد داشت. پیشگامان آمریکایی و اروپایی گفته‌ی فوق را به عنوان آرمانی جهت افزایش دموکراسی در کار، و قابل تحمل‌تر کردن روزمرگی کار عنوان کردند.
نیاز به رقابت در نوآوری و تقاضای روزافزون افراد در مورد اینکه بر آنها به عنوان یک انسان نگریسته شود تا چرخ‌دندانه‌های یک ماشین، این معنا را به اثبات رساند که کار تیمی در قرن بیست‌ویکم یک عنصر حیاتی خواهد بود.

رویدادهای مهم در تاریخچه کار تیمی:

▪ ۱۷۷۶: کتاب ثروت ملل از اسمیت
▪ ۱۹۱۱: کتاب اصول مدیریت علمی از تایلور
▪ ۱۹۱۶: کتاب مدیریت عمومی و صنعتی از فایول
▪ دهه‌ی ۱۹۴۰: تحقیق تریست و بمفورث بر روی معدنچیان دورهام و کار تیمی ترکیبی خودمختار
▪ دهه‌ی ۱۹۵۰: تولید سلولی
▪ ۱۹۶۲: چرخه‌ی کیفیت، اثر کارو ایشیکاوا
▪ دهه‌ی ۱۹۷۰: جنبه‌ی انسانی کار و پیشگامان کیفیت زندگی کاری
▪ ۱۹۸۲: در جستجوی کمال، اثر پیترز و واترمن
▪ ۱۹۸۳: کارفرمایان بورس، اثر کانتر

امید به پیروزی روز افزون شما پژوهشگران

کار گروهی چیست؟

مطالب مشابه :

استخدام در دبی

ساخت جا کلیدی دیواری با چوب و تخته سه لایی (انواع طرح ها)

عکس های بازارچه مدرسه گلستان مهر (سری 3)

روش کار با Skype اسکایپ (صحبت اينترنتي با دوستان )

کار گروهی چیست؟

مطالعه کار و استاندارد شغل

ارزیابی کار و زمان ( جزوه درسی + نمونه سئوال امتحانی )

کسب و کار - کسب و کار اینترنتی، e-Commerce

آماده به کار "جویای کار "