ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

اشاره :
ترجمه حاضر، اثر نويسنده اي به نام كنستانتين -سي -ماركيدز است . در اين نوشته سعي شده است با بررسي و انعكاس و مقايسه موضوع برنامه ريزي راهبردي در چرخه اقتصادي "توليد، توزيع و مصرف " در تعدادي از شركتهاي معروف توليدي ديگر كشورهاي جهان از قبيل نستله ، جونز، آي ،بي ام ، زيراكس ، كانن ، اينتل ،دل ، كداك ، كوماتسو، استاربك كافي ، دايركت لاين ، فرست دايركت و...، راز موفقيت آنها در"فروش بيشتر" مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد;همچنين نويسنده موضوع استفاده از فناوريهاي جديد و ايجاد تنوع در محصولات را كه فاكتورمهمي در بازار پراز رقابت كنوني بوده ، موردتاكيدقرار داده است . همچنين "ايجاد تنوع درمحصولات " و "خلق موقعيتهاي جديد" ازعوامل موفقيت و حذف رقيبان در بازارهاي جهاني محسوب شده است .
عناصر يك برنامه راهبردي پويا به نظرنويسنده عبارتند از:
- ايجاد تنوع داخلي "حتي با هزينه كردن ازقابليتها";
- اجازه دادن به مكانيسم بازار براي شناسايي كالاهايي كه برنده مي شوند;
- پروراندن تنوع ;
- به كارگيري تجربيات جديد.
يادآوري پاياني اين است كه : مسئولان اجرايي شركتها بايد زمينه هاي تحول در صنعت خود را كاوش كنند و در جستجوي موقعيتهاي راهبردي باشند كه مورداستفاده قرار نگرفته اند.فقط كساني كه جرات كنارگذاشتن ايمني آشنا"آسودگي خاطر" و اقدام درجهت ناشناخته ها"تقبل ريسك " را دارند، آينده قابل تاملي خواهندداشت .
در اواخر سال 1988 ميلادي ، شركت تازه تاسيس نسپرسو "NESPRESSO" از شركتهاي فرعي نستله بود، تلاش مي كرد تا درمورد نحوه استفاده از فرصتهاي جديد مالي تصميم گيري كند. ژان پل گيلارد زماني مسئوليت گرفت كه علي رغم فروش يكي از نوآورانه ترين محصولات جديد شركت نستله ، شركت با يك سري مشكلات مالي جدي مواجه بود. محصول نسپرسو، سيستمي بود كه براي مشتري اين امكان را فراهم مي آورد تا يك فنجان قهوه اسپرسوي تازه را در منزل تهيه كند. هرچند كه اين سيستم ازنظر ظاهري و نوع مصرف ساده به نظر مي رسيد، اما تهيه آن براي شركت نستله بيش از ده سال به طول انجاميده بود.
استفاده از سيستم نسپرسو "NESPRESSO"آسان بود. كيسه قهوه درون دستگيره قرارداشت كه از آنجا به درون دستگاه تزريق مي شد. عمل تزريق دستگيره به درون دستگاه ، باعث شكافته شدن قسمت بالاي كيسه قهوه مي گشت . بافشردن يك دكمه ، آب داغ تحت فشار، از ميان كيسه عبور مي كرد. نتيجه اين اعمال ، تهيه يك فنجان قهوه اسپرسوي خامه اي ، كف آلود و باكيفيت بالا بود.
اين محصول جديد در سال 1986 ميلادي معرفي شد. برنامه راهبردي اصلي نستله ،برقراري يك اقدام مشترك با يك شركت پخش عامل در سطح كشور سوئيس به نام سوبال "SOBAL" براي فروش اين محصول جديد بود.اين اقدام مشترك دستگاهها را از يك شركت سوئيسي ديگر و كيسه هاي قهوه را از نستله خريداري مي كرد و پس از آن همه چيز را به صورت يك سيستم توزيع مي كرد و به فروش مي رسانيد - يك محصول ، يك قيمت . دفاتر ورستورانها به عنوان مشتريان موردنظر قرار گرفتندو واحدي جداگانه اي درون شركت نستله ايجادشد تا از اين اقدام مشترك حمايت به عمل آورد وخدمات رساني و نگهداري دستگاهها را به عهده گيرد.
تا سال 1988 آشكار بود كه درآمد حاصله ازاين محصول جديد، مطابق با انتظارات نبوده است . ميزان فروش بسيار پائين تر از بودجه بود وهزينه ها به سبب مسائل مربوط به كيفيت ،درحال افزايش بودند. هنگامي كه "گيلارد"به منظور تصميم گيري درمورد انجام و چگونگي تغيير وضعيت راهبردي شركت فرعي انتخاب شد، مسئولان اجرايي شركت نستله درنظرداشتند كه عمليات را متوقف سازند. سوالهاي ذيل در بالاي فهرست "گيلارد" به چشم مي خورد:
آيا نسپرسو بايد كماكان دفاتر و رستورانها رابه عنوان مشتري مدنظر قرار دهد يا اينكه برمصارف خانگي و فردي كه درآمد بالاتري ايجادمي كنند تمركز داشته باشد؟
آيا نسپرسو بايد به تمركز فعاليتها صرفا دركشور سوئيس ادامه دهد يا به ساير كشورهايي گسترش يابد كه در آنها نيز قهوه اسپرسوموردعلاقه است گسترش يابد؟
آيا نسپرسو بايد به برنامه راهبردي خود مبني بر فروش توام قهوه و دستگاه مربوطه پايبند باشديا تنها بر فروش قهوه تمركز داشته باشد؟
آيا سياست توزيع نسپرسو مناسب است يااينكه شركت مزبور بايد يك روش توزيع جايگزين ، نظير سفارشات پستي را انتخاب كند؟

قلب و روح برنامه راهبردي
پاسخ اين سوالات ، بطور فوري مشخص نبودند و پاسخهاي زيادي مي توانستند ارائه شوند. اين موضوع ، بحثها و عدم توافقاتي رادرپي داشت . با اين حال ، خارج از اين بحثها وعدم قطعيت ، گزينه هاي ويژه اي ايجاد شدندوتصميمات خاصي نيز به اجرا گذاشته شد.درحقيقت ، فرايند سوال كردن ، ايجاد راه حلهاي جايگزين ، و انتخاب گزينه هايي كه ممكن است ثابت شود گزينه هايي غلط بوده اند، موضوعي است كه برنامه راهبردي تماما در آن رابطه است .
بدين سبب است كه در هر صنعتي ، چندين موقعيت براي حيات وجود دارند كه شركتهامي توانند هريك از آنها را به كار ببندند. بنابراين ،ماهيت برنامه راهبردي آن است كه موقعيتي راانتخاب كند كه يك شركت بتواند مدعي مالكيت آن باشد. موقعيت راهبردي ، صرفا مجموع پاسخهاي شركت به سوالات زير است :
شركت بايد چه كساني را به عنوان مشتري درنظر بگيرد؟
چه محصولات يا خدماتي بايد ازجانب شركت به مشتريان موردنظر ارائه گردد؟
شركت چگونه مي تواند اين امر را به طورشايسته به انجام برساند؟
برنامه راهبردي ، درگير انتخاب گزينه هايي قوي در سه بعد است : بركدام مشتريان تمركزكند، چه محصولاتي را ارائه كند، و چه فعاليتهايي را انجام دهد. برنامه راهبردي مستلزم انتخاب است ، و شركتي موفق است كه موقعيت راهبردي مجزايي متفاوت از موقعيت رقبايش انتخاب كند.
شايع ترين علت شكست يك برنامه راهبردي ، ناتواني در انتخاب گزينه هايي آشكاردر اين سه بعد است . وقتي چنين وضعيتي پيش آمد، گيلارد انتخاب صحيحي را براي نسپرسوانجام داد - يا از روي خوش شانسي و يا از روي بصيرت - نسپرسو، مصارف خانگي را كه بسيارپردرآمد بود به عنوان مشتري اصلي اش انتخاب كرد و به منظور توزيع كيسه هاي قهوه ، سفارشات پستي را برگزيد. درنتيجه اين انتخابها و ديگرتصميمات راهبردي نسپرسو به ميزان زيادي طي 5 سال بعدي ، رشد كرد. نكته اصلي داستان نسپرسو ساده است : قلب و روح برنامه راهبردي ، پرسيدن سوالات "چه كسي ، چه چيزي ، و چگونه "، ايجاد جايگزينها، و انتخاب اهداف و اعمال ويژه است .
براي اثبات بيشتر اين نكته ، مثال شركت ادوارد جونز "EDWARD JONES" رادرنظربگيريد. اين شركت با عايدات 1/1 ميليارد دلاري در سال 1997، در رتبه سي وچهارم بنگاههاي بزرگ حق العمل كاري ايالات متحده قرارگرفت . باوجود اين ، اين بنگاه يكي از سودآورترين بنگاهها در صنعت ايمني مواد فرار است كه به سرعت روبه رشد است . از سال 1981 تاكنون ،اين شركت ساليانه 15% به قواي واسطه اي خودافزوده است ، بدون آنكه هيچگونه مالكيتي براي خود فراهم آورد. هم اكنون اين شركت به داشتن بيش از 2500 شريك مباهات مي كند.
همانگونه كه توسط بسياري از ناظران خارجي ، ازجمله پيتردراكر استاد مديريت ،تشريح شده است ، اين بنگاه ، فدراسيوني ازواحدهاي موسسين بسيار خودمختار است كه توسط مجموعه اي قوي از ارزشها و اعتقادات به هم پيوند خورده اند. دلالان شركت جونز،واحدهاي موسسين هستند كه در سراسر ايالات متحده پراكنده هستند. آنها در دفاتر كار يك نفره اي كار مي كنند كه در جوامع كوچك واقع شده اند و محصولات اقتصادي انتخاب شده را به مردمي كه در جوامع شان زندگي مي كنند،مي فروشند. آنان توسط يك اعتقاد فرهنگي مستحكم مبني بر اينكه شغل آنان ، ارائه توصيه هاي اقتصادي مناسب و درازمدت به مشتريانشان است ، حتي اگر اين كار دركوتاه مدت درآمدي نداشته باشد، با يكديگرمتحد شده اند. شعار "ابتدا مشتري " را تمامي كساني كه در سيستم شركت جونز كار مي كنند،به اجرا مي گذارند.
اين موضوع هميشه بدين شكل نبود. طي 50 سال گذشته ، اين بنگاه از سه مرحله تحول گذر كرد. اين بنگاه در اصل توسط جونزپايه گذاري شد تا يك بخش مالي باشد كه بتواندتمامي نيازهاي مالي يك مشتري را برآورده سازد. در دهه 1960، نظر اين بخش به آرامي متحول شد و به يك "سيستم تحويل " براي مناطق روستايي ايالات متحده تبديل گشت . اين تحول به سبب نظر تد جونز "TED JONES" -پسر مالك اين شركت - مبني بر تاسيس دفاتركوچك در جوامع روستايي و گسترش شركت به شبكه اي متشكل از 200 دفتر بود. در آن زمان ادوارد جونز شروع به اختصاص دلالان به شهرهاي كوچك كرد "به جاي آنكه هرهفته يا هردو هفته يكبار دلالان را به آن مناطق بفرستد".ايده موردنظر آن بود كه شركت جونز را به يك شبكه توزيع براي فروش سهام شركتها در مناطق روستايي تبديل كند.
سومين مرحله در تحول شركت جونز درسال 1970 و پس از ورود جان باچمن به شركت به عنوان مديرعامل ، اتفاق افتاد. در چيزي كه اوآن را تحت عنوان "زمان تعريف كردن " براي شركت تشريح مي كرد، به تبديل شركت جونز به يك "بازرگان " اقدام كرد - يك خريدار مطلع براي مشتري نهايي . برطبق نظر باچمن ، تفاوت بين يك توزيع كننده و يك بازرگان ، بسيار قاطع است : يك توزيع كننده ، ساختاري در ارتباط بامحصول دارد و تلاش مي كند كه فقطمحصولات سودآور را بفروشد. ازطرف ديگر،ساختار يك بازرگان حول مشتري نهايي است . اوبراي سرمايه گذار به صورت يك خريدار مطلع عمل مي كند و صرفا محصولاتي را كه براي سرمايه گذار خوب باشند را انتخاب مي كند، يعني مخالف محصولاتي كه براي دلال سودآوري دارند. بيشتر بنگاههاي سرمايه گذاري به دلالان به عنوان مشتريانشان نگاه مي كنند. ما اين كار رانمي كنيم . براي ما، مشتري سرمايه گذاري است كه چكها را امضا مي كند.
اين ديدگاه مبني بر بازرگان بودن براي سرمايه گذاران منفرد، تمامي فعاليتهاي شركت جونز را از سال 1980 تاكنون هدايت كرده است .همچنين اين ديدگاه ، برنامه راهبردي موفق فعلي شركت را شكل داده است . برخي ويژگيهاي اين شركت عبارتند از:
شركت جونز، فقط سرمايه گذاران منفرد راموردنظر قرار مي دهد و محصولاتش را به آنان مي فروشد، و هرگز موسسات سرمايه گذاري رادرنظر ندارد;
بنگاه فقط محصولات انتخاب شده اي رامي فروشد. اين شركت از فروش سفارشات عمومي ابتدايي كه احتمال خطر زيادي دارند،انتخابها، يا سلف خري اجناس اجتناب مي كند;
شركت جونز برخلاف رقباي اصلي اش كه سهام داخلي شركت خود را مي فروشند،محصولاتي را كه مي فروشد خودش توليدنمي كند. اين شركت فقط به عنوان توزيع كننده محصولات برخي از توليدكنندگان عمل مي كند;
اين بنگاه ، دفاتر كار يك نفره اي را در مناطق منتخب تاسيس مي كند. معمولا در جوامع كوچك يا مناطق ويژه اي درون شهرها كه در آنها"حس زندگي اجتماعي " وجود داشته باشد;
شركت جونز مشاركت را به نحوي حفظمي كند كه دلالان احساس كنند مالك آن بنگاه هستند نه كارمند آن ;
اين شركت همانند خانواده اي رفتار مي كند كه ماموريتش كمك به افراد عادي در بكارگيري عاقلانه سرمايه شان است . چسبي كه تمامي اين چيزها را متصل به هم نگاه مي دارد، فرهنگ قوي جونز است .
اينها، عناصر اصلي برنامه راهبردي موفقيت آميز جونز هستند. باچمن ميل دارد اشاره كند كه هركدام از اين عناصر، متضمن انواعي ازضرر و زيان تجاري هستند: "ما افراد سرمايه گذاررا به عنوان هدف برگزيديم ، نه موسسات سرمايه گذاري را. ما تضمينهاي خوب راخريداري مي كنيم و به مدت زيادي آن رانگهداري مي كنيم ، نه اينكه سعي در به حداكثررساندن دستمزدهاي انتقال داشته باشيم . به جاي داشتن دفاتر بزرگ در شهرهاي بزرگ ، دفاتركوچكي در جوامع كوچك دراختيار داريم تابراي مشتريان مناسب و راحت باشد. دفاتر مايك نفره هستند، نه اينكه پرسنل زيادي داشته باشند. ما محصولاتمان را خودمان توليدنمي كنيم ، بلكه فقط محصولات چندتوليدكننده محدود را به نمايش مي گذاريم . ما همه نوع محصولي را نمي فروشيم ، ما محصولات بي خطررا انتخاب مي كنيم . ما به جاي آنكه سعي درعمومي شدن داشته باشيم ، به صورت يك مشاركت باقي خواهيم ماند". شركت جونز به مدت بيش از بيست سال به اين گزينه ها وفادارباقي مانده است .

بي همتايي ، ناپايدار است
شركت جونز، موفقيت خود را به سبب يافتن و بكارگرفتن يك موقعيت راهبردي يكتا درصنعت خود، به دست آورد. آن شركت سعي نكرد كه از موقعيت راهبردي رقبايش تقليد كند يابه تخصص رقبايش ضربه بزند. درعوض ،موقعيت يكتاي جونز به او اجازه داد تا بازي كاملا متفاوتي را انجام دهد. هرچند كه هيچ موقعيتي به طوركامل بي همتا نيست ، ايده آن است كه تاحد ممكن ، تفاوتهاي بيشتري ايجادشوند.
بي ترديد، موفقيت ، از بكارگيري يك موقعيت راهبردي غيرموازي نشات مي گيرد.متاسفانه ، بي همتايي يك موقعيت براي هميشه به طول نمي انجامد! رقباي سختكوش ، نه تنها ازموقعيتهاي جذاب تقليد مي كنند، بلكه حتي مهمتر از آن ، موقعيتهاي جديدتري نيز همواره ظاهر مي گردند. يك موقعيت راهبردي جديد،صرفا يك تركيب ديگري از سوالات "چه كسي -چه چيزي - چگونه " است - شايد يك مشتري جديد "سوال جديدي درمورد "چه كسي ""، يك موضوع ارزشي "سوال جديدي درمورد "چه چيزي ""، يا يك روش جديد توزيع يا توليد يك محصول "سوال جديدي درمورد "چگونه "".چنين موقعيتهاي جديدي ممكن است به تدريج باعث بروز چالشهايي درمورد غالب بودن موقعيتهاي موجود گردند.
اين وضعيت ، يكي پس از ديگري در صنايع مختلف اتفاق مي افتد: زماني كه شركتهاي نيرومند با موقعيتهاي راهبردي ظاهرايورش ناپذير، درمي يابند كه از شركتهاي نسبتاناشناخته اي كه اساس حملات خود را بر ايجاد وبه كارگيري موقعيتهاي راهبردي جديد در صنعت موردنظر پي نهاده اند، شكست خورده اند. ظهور وسقوط شركت زيراكس از سال 1960 تا 1990،اين نكته ساده ولي بسيار پراهميت را روشن مي سازد.
در دهه 1960، شركت زيراكس با پيروي ازيك برنامه راهبردي موفق و خوب تعريف شده ،تصميم گرفت تا از طريق تمركز بر دستگاههاي كپي طراحي شده براي نيازهاي با سرعت وحجم بالا، بازار ظهور و كپي را دردست بگيرد.اين امر باعث شد كه مشتريان شركت زيراكس ناگزير تحت عنوان شركتهاي بزرگي كه روش توزيع را خودشان انتخاب خواهندكرد، تعريف شوند: نيروي فروش مستقيم . همچنين شركت زيراكس تصميم گرفت كه دستگاههايش را بيش از آنكه بفروشد، آنها را اجاره دهد، يك انتخاب راهبردي كه در مراحل اوليه رقابت با شركت3Mخوب عمل مي كرد.
برنامه راهبردي شركت زيراكس روشن ودقيق بود و مرزهاي مشخصي داشت . بي ترديد،منازعات و عدم توافقات درون شركت ، در تعيين گزينه هاي راهبردي بنگاه اولويت داشتند. با اين حال ، تصميمات دشواري اتخاذ شد و اقداماتي نيز به انجام رسيد. شركت به دليل داشتن يك موقعيت راهبردي ممتاز و همچنين بهره جستن ازمشتريان ، محصولات و فعاليتهايي كه به خوبي تعريف شده بودند، به پيشرفتهاي بزرگي نائل آمد. طي دهه 1960 و اوايل دهه 1970، شركت زيراكس توانست سرمايه اوليه را همراه با حدود20% سود، بازگرداند.
درحقيقت ، برنامه راهبردي زيراكس آن قدرموفقيت آميز بود كه چندين رقيب جديد، ازجمله آي .بي .ام و كداك ، سعي مي كنند تا با پيروي ازهمان برنامه يا برنامه هاي مشابه ، وارد چنين بازارعظيمي بشوند.
برنامه راهبردي آنان اساسا اين بود كه بابهتربودن از زيراكس و گوشه اي از بازار را تصرف كنند. براي مثال ، شركت آي .بي .ام در سال 1970با دستگاه كپي I وارد بازار شد و سعي كرد تا بازاراجاره را در بخشهاي متوسط تا پرحجم رادردست بگيرد. در سال 1975 شركت كداك بايك نوع دستگاه كپي به نام "EKTAPRINT 100"كه دستگاهي با كيفيت بالا و قيمتي ارزان وجايگزيني براي دستگاههاي زيراكس بود، واردبازار شد و بخش پرحجم بازار را نشانه گرفت .
هيچ يك از اين شركتهاي عظيم ، مبارزه بزرگي را در بازار دستگاههاي كپي ايجاد نكردند.آنان بنابه دلايل متعددي شكست خوردند، امابي شك ناتواني آنان در ايجاد يك موقعيت ممتاز، يكي از آن دلايل بود. برخلاف شركت زيراكس ، هم شركت آي .بي .ام و هم شركت كداك در ايجاد يك موقعيت راهبردي ممتاز در اين صنعت شكست خوردند. درعوض آنان سعي كردند كه از موقعيت شركت زيراكس بهره برداري كنند و با تلاش درجهت شكست دادن زيراكس ،براي به دست آوردن سهمي از بازار مبارزه كنند.بادرنظر داشتن فايده انگيزه اوليه شركت زيراكس ،شكست آي .بي .ام و كداك تعجب آور نيست .
برعكس ، شركت كانن بازي را به گونه اي ديگر انجام داد. پس از آنكه در دهه 1960 شركت كانن تنوعي را از دوربينهاي عكاسي به دستگاههاي كپي ايجاد كرد، اين شركت بازار رابه مصرف كنندگان نهايي تقسيم كرد، و ضمن آنكه دستگاههاي كپي شخصي را براي افرادتوليد مي كرد، مشاغل كوچك و متوسط را نشانه گرفت . همچنين شركت كانن تصميم گرفت كه به جاي اجاره دادن دستگاهها، آنها را ازطريق يك شبكه واسطه گري به فروش برساند. درحالي كه شركت زيراكس بر افزايش سرعت دستگاههايش تاكيد داشت ، شركت كانن تمركز بر كيفيت وقيمت را به عنوان وجه افتراق خود برگزيد.برخلاف شركتهاي آي .بي .ام و كداك ، شركت كانن به طور موفقيت آميزي به بازار دستگاههاي كپي نفوذ كرد و طي بيست سال ، به عنوان پيشروبازار براساس حجم ، ارائه گشت . شركت كانن بنابه دلايل متعدد به موفقيت دست يافت ، اما اين موفقيت بويژه بدين سبب بود كه به جاي تلاش درجهت شكست دادن زيراكس ، موقعيت راهبردي ممتاز و به خوبي تعريف شده اي رابنانهاد.

ظهور مداوم موقعيتهاي جديد
شركت كانن با ايجاد يك موقعيت راهبردي جديد در تجارت دستگاههاي كپي ، به مبارزه باشركت زيراكس برخاست و موقعيت اين شركت را تضعيف كرد. رقباي "غالب "، موقعيتهاي راهبردي يكساني را در صنايع خود بنا مي نهند.طي زمان ، رقباي سنتي ، در تلاش جهت به دست آوردن سهمي از بازار، راه پيشينيان خود رادرپيش مي گيرند. با وجود اين ، "نوآوران راهبردي " بطور فزاينده اي ظهور مي كنند - كه هركدام بخش بزرگي از بازار را دردست خواهندگرفت - اغلب ، بازار جديدي را كه آنان در ايجاد آن كمك كرده اند.
تهاجم به بازارهاي برقرار شده ، توسطنوآوران راهبردي ، منجر به بروز نتايج قابل توجه زير شده است :
سهم شركت كانن در تجارت دستگاههاي كپي ، طي حدود بيست سال ، از صفر به 35درصد افزايش يافته است .
شركت كوماتسو سهم خود از بازار تجهيزات خاكبرداري را در كمتر از 15 سال ، از 10% به 52% رسانيده است .
روزنامه يو.اس .اي تودي كه در سال 1982آغاز به كار كرد، در سال 1993 پرفروش ترين روزنامه آمريكا بود كه روزانه بيش از پنج ميليون نسخه مي فروخت .
شركت كامپيوتر دل "DELL"، در اواسط دهه 1980 كار خود را از يك خوابگاه دانشگاهي آغازكرد و در كمتر از ده سال ، بيش از 10% از بازارجهاني كامپيوترهاي شخصي را تسخير كرد.
شركت فرست دايركت "FIRST DIRECT"كه در سال 1989 به عنوان اولين تلفنبانك در بريتانياآغاز به كار كرد، طي هفت سال فعاليت ، تقريبا700 هزار مشتري داشت . پيشرفتي كه نشريات تجاري ، به عنوان درمان اعجازآميز صنعت راكدبانكداري از آن ياد كردند.
فروشگاه زنجيره اي STARBUCKS COFFEE كه با 11 شعبه كار خود را آغاز كرد ودر سال 1987، فروش معادل 1/3 ميليون دلار به 280 فروشگاه داشت ، و طي پنج سال معادل 5/361 ميليون دلار فروش كرد. تعداد كنوني فروشگاهها درحال حاضر به 1600 واحد رسيده است .
شركت DIRECT LINE در سال 1985 آغازبه كار كرد و طي ده سال ، يكي از بزرگترين بيمه گزاران اتومبيل در بريتانيا شد "2/2 ميليون بيمه شده ".
اين شركتها، موفقيت سخت دست يافتني خود را از راههاي مشابهي به دست آوردند، يعني ازطريق شكستن فعالانه قواعدبازي درصنايع شان . نشان موفقيت آنها، نوآوري راهبردي بود: برقراري فعالانه موقعيتهاي راهبردي ممتازي كه براي تغيير دادن سهم بازار يا ايجاد بازارهاي جديد، لازم بودند.
با ايجاد تغييرات در صنايع ، موقعيتهاي راهبردي جديد، به مبارزه با موقعيتهاي موجودبرمي خيزند. تغيير در شرايط صنعت ، نيازها ياترجيحات مشتريان ، آمارهاي موجود، فناوري ،سياستهاي دولت ، رقابت ، و شايستگي هاي خودشركت ، فرصتها و استعدادهاي جديدي را براي برقراري قوانين جديد ايجاد مي كنند. جايگاههاي موجود گسترش مي يابند درحالي كه سايرين مي ميرند، جايگاههاي جديدي ظاهر مي شوند،بازارهاي بزرگ به قطعات "يا جايگاههاي "جديدي تقسيم مي شوند، جايگاههاي "كهنه "يكپارچه مي شوند تا بازارهاي جديدي را تشكيل دهند، و غيره . اين پويايي در هر صنعتي رخ مي دهد.
حال فرض كنيد كه شركت شما بخواهد واردرقابت در صنعت خود بشود. بگذاريد بگوييم كه شركت شما، موقعيت بسيار خوبي را در بازاربزرگ به دست آورده است . شركت شما داراي رقباي زيادي در بازار است و در پيرامون شما،بازيگران متعددي وجود دارند. درحالي كه شمادرحال رقابت با رقباي اوليه خود هستيد،مي دانيد كه جايگاههاي جديدي در شرف ايجادهستند و شما مي خواهيد مطمئن شويد كه شركتتان اين فرصتهاي جديد را از دست نخواهدداد. اما از ميان هزاران جايگاه جديد، شناسايي يك جايگاه مولد كار دشواري است ; لذا ميزان رشد و اندازه احتمالي شركت ، پيش بيني مي شود.درضمن ، اگرچه فروش شركت شما درحال افزايش است ، يك جايگاه پيروز پيدا مي شود -رشد آن ، ناشي از ايجاد يك بازار كاملا جديداست . چنين پيشرفتهايي ، توانايي شما را در درك ميزان بزرگي مشكلي كه شركتتان با آن مواجه است ، دچار اشكال مي كند. در چنين وضعيتي شما چه مي توانيد بكنيد؟

آماده شدن براي موضوعي ناشناخته
هيچ شركتي داراي ادراك كامل در زمينه پيش بيني نوآوريهاي راهبردي درحال ظهورنيست . با اين حال ، فقدان قطعيت ، بهانه اي براي عدم فعاليت نيست . يك شركت مي تواند بابه كاربستن يكي از اين گزينه هاي كلي زير و يا هردوي آنها، از عهده تمامي عدم قطعيتها برآيد.
گزينه يك : نوآور شويد. رقباي ايجاد شده مي توانند بطور فعال ، نوآوري راهبردي بعدي رادر يك صنعت به وجود آورند. درست همانطوري كه سرهم سواركردن محصولات موجود درهنگام ايجاد نسل بعدي محصولات قابل پذيرش است ، شركتها نبايد درسرهم گذاشتن يك موقعيت راهبردي موجود براي ايجاد "نسل بعدي " موقعيت به خود ترديد راه دهند. اين كاردشوار است اما غيرممكن نيست . ازنظر عملي ،يك شركت بايد نگرش "صحيحي " را ترويج كند، اما همچنين بايد خودش را نيز سازماندهي كند تا بطور موثري در تجارت موجود بتواندرقابت كند و درعين حال ، از فناوريها و ايده هاي نوين تجربه داشته باشد. موضوعات نو و كهنه چطور مي توانند بطور قاعده اي همزيستي داشته باشند؟ اين امر مستلزم ايجاد يك سازماندهي دوجانبه است كه وظيفه دشواري است . UTTERBACK نيز با تاكيد به اين نكته اشاره مي كند: "بنگاهها در رابطه با پيشرفت وگسترش حيات خطوط توليد سودآور، به خودبدهكارند. اينها باعث ارائه جريان مهم سرمايه واتصال به مشتريان موجود مي شوند. آنها سرمايه موردنياز محصولات آينده را تدارك مي بينند.درهمين حال ، مديران نبايد نسبت به دفاع ازتعهدات اصلي براي ابتكارات جديد غفلت كنند.بطور معمول ، مديران ارشد توسط دو نيروي مخالف و مسئول كشيده مي شوند: آنهايي كه خواستار تعهد به موضوعات قديمي اند و آنهايي كه از آينده دفاع مي كنند. متاسفانه ، طرفداري باعث تخمين زيادتر از حد ظرفيت بازار نسبت به خطوط توليد جديد، و تخمين كمتر ازحدهزينه هاي آنها مي شود. پس مديريت بايد تعادل مناسب ميان حمايت از پيشبرد توسعه ، و تعهد به نوآوريهاي جديد و ثابت نشده را بيابد. درك واداره اين تمايل ممكن است به خوبي بتواندبرندگان نهايي را از بازندگان تشخيص دهد.
گزينه دو: نوآوري شخص ديگري را به كار ببنديد.اقبال در آن است كه يك شركت تاسيس يافته ،منبع نوآوري راهبردي بعدي نباشد. براي هررقيبي ، صدها داوطلب يا موسس سعي دربه وجود آوردن نوآوري "بزرگ " بعدي دارند، واحتمال دارد كه يكي از آنها موفق بشود. با اين حال ، يك رقيب بايد متوازن نگاه داشته شود وآماده بهره برداري از نوآوريهاي ظاهرشده باشد.اما "آماده بودن " بر چه چيزي دلالت مي كند؟

آماده بودن
تحقيقات نشان مي دهند كه بيشتر شركتها،هنگامي كه يك نوآوري فن آورانه به بازار آنهاحمله مي كند، شكست مي خورند - حتي زماني كه آنان واقعا از يك فن آوري جديد استفاده مي كنند - چندين دليل براي اين موضوع شناخته شده اند:
آنها فاقد رقابتهاي مركزي لازم براي بهره برداري از نوآوري هستند.
آنها آخرين استفاده كنندگان هستند و با اولين نشانه وجود يك مشكل ، نوآوري را رها مي كنند.
آنها گرفتار روشهاي مرسومشان در زمينه رقابت هستند، رقابتهاي مركزي آنان ، به استحكام مركزي تبديل شده است .
آنها هنگام بكارگيري يك فن آوري جديد،بطور موثر انتقال سازماني از كهنه به نو را اداره نمي كنند. اين بدان معناست كه به منظور كسب آمادگي براي نوآوري راهبردي اجتناب ناپذيري كه بازار يك شركت را دچار گسستگي مي كند،يك سازمان بايد:
1 - پيش از بروز يك بحران ، سيستم مراقبت اوليه اي را به منظور شناسايي نقاط تغيير، ايجادكند. بنگاهها بايد به منظور تشخيص زود هنگام اينكه آيا يك موقعيت راهبردي جديد بازار آنان راناپايدار مي سازد يا خير، توانايي خود را افزايش دهند. موثر ترين روش براي انجام چنين كاري ،مراقبت منظم از نشانگرهاي راهبردي ، به جاي مراقبت از سلامت مالي است . يعني هدايت نشانگرهاي كارايي يك شركت ، نظير روحيه كارمندان ، رضايت مشتريان ، و بازخورتوزيع كننده . همچنين رقباي مستقلي را كه درجايگاههاي كوچك عمل مي كنند يا به نظرمي رسد كه قواعد بازي در صنعت را زير پامي نهند، نشانه گذاري كنند. به علاوه ، افرادنزديك به بازار را تشويق كنند كه بطور فعال مراقبت را انجام دهند و تغييرات بازار را به تصميم گيرندگان گزارش كنند. بطور متناوب ،حس جهت دهي قدرتمندي ايجاد كنند،پارامترهايي را برقرار سازند كه مردم بتوانند درون آن مانوركنند، و سپس آنان را براي عمل كردن ،صاحب قدرت كنند. بطور خلاصه ، توانايي شناسايي زودهنگام تغييرات را افزايش دهند.
2 - از سكون فرهنگي و ساختاري جلوگيري كنيد. فرهنگي را ترويج دهيد كه از تغييرات استقبال كند و آماده پذيرش يك نوآوري راهبردي جديد باشد، حتي اگر آن نوآوري باعث گسستگي وضع موجود شود. شركتهاي تاسيس يافته ، اغلب زمان زيادي را منتظر مي مانند تا يك نوآوري را به كارگيرند. دلايل متعددي براي اين امر وجود دارد- عدم قطعيت نسبت به اينكه آيااين نوآوري قرين موفقيت خواهد بود يا نه باايجاد فرهنگي كه از تغييرات استقبال كند وتجربه و يادگيري را تشويق كند، ممكن است موانع نوآوري رفع شوند. چنين فرهنگي مي توانددر صورتي كه مديريت ارشد، "شوك به سيستم "را به كار گيرد تا كارمندان را آماده تغيير كند،پيشرفت بيشتري بنمايد.
3 - فرآيندهايي را ايجاد كنيد كه اجازه بكارگيري تجربيات جديد را بدهند. نوآوريهاي جديد به سرعت به كار گرفته نمي شوند زيرا به عنوان روشهاي پيروز شناخته نشده اند. اگر تجربه باعث آشكار شدن استعداد يك نوآوري جديد بشود،هر شركتي مايل خواهد بود كه آن را به كار ببندد.تجربه ، فرآيندي است كه "آندروگرو" از شركت اينتل ، اصطلاح "حاكميت بي نظمي " را براي آن به كار مي برد هنگامي كه مردم ايده هاي جديدي را كشف مي كنند تا اطلاعات كافي براي قادرساختن بنگاه در تصميم گيري جمع آوري شود.
4 - با قابليتهاي مورد نياز، آماده باشيد. با ايجادقابليتها و مهارتهاي مناسب ، آماده بكارگيري موقعيت جديد شركت باشيد. متاسفانه گفتن اين مطلب آسانتر از عمل به آن است .
در صورت مواجهه با عدم قطعيت ، بهترين كاري كه يك بنگاه مي تواند انجام دهد، ايجادتنوع داخلي "حتي با هزينه كردن از قابليت "، واجازه دادن به مكانيسم بازار براي شناسايي كالايي است كه برنده مي شود. با پروراندن تنوع ،يك شركت رقابتهاي مورد نياز خود در آينده رانيز ايجاد مي كند. ايجاد و اداره تنوع داخلي ، ذاتاكار دشواري است . اما در صورتي كه سازمان درمعرض آموزش قرار داشته باشد، قابل دسترسي است .
5 - انتقال را اداره كنيد. سرانجام ، يك شركت بايد انتقال به يك موقعيت راهبردي جديد رااداره كند. دو موضوع در اينجا دخيلند:
ابتدا اينكه ، سازمان بايد بطور واضح تصميم بگيرد كه آيا موقعيت جديد را به كار خواهد بست يا خير.
دوم آنكه ، شركت بايد مطمئن شود كه "نو" و"كهنه " بطور منظم همزيستي مي نمايند: هرنوآوري ، با خاصيت كوچك بودن حوزه مربوطبه شركت موجود، توجه اندك و منابع محدودي را دريافت مي كند، مگر آنكه مورد حمايت قرارگيرد. راه حل اين مسئله ، ايجاد يك واحدسازماني مجزا براي موقعيت جديد و جلوگيري از خفقان آن است . افراد اختصاص داده شده اي كه آن را به عنوان "بچه شان " در نظر مي گيرند،براي آن خواهند جنگيد.
بطور خلاصه ، يك شركت مي تواند با ايجادتوانايي تشخيص زود هنگام يك نوآوري ، باترويج محيطي كه از تغييرات استقبال مي كند، باايجاد فرآيندهايي كه اجازه تجربه كردن ايده هاي جديد را مي دهند، و با ايجاد مهارتهايي كه باعث بكارگيري موقعيت جديد مي گردند، مي تواندآماده بهره برداري از تغييرات راهبردي شود.

عناصر يك برنامه راهبردي پويا
با تحليل هايي كه تاكنون ارائه شد، اكنون مي توانيم نگاهي پوياتر به برنامه راهبردي داشته باشيم "شكل 1". هر شركتي در هنگام تفكر درمورد برنامه راهبردي اش بايد ابتدا يك موقعيت راهبردي مجزا را در صنعت خود شناسايي كند.سپس بايد در انجام بازي در اين موقعيت برتري بجويد و بدين ترتيب آن را تبديل به جذاب ترين موقعيت در صنعت كند. در حاليكه يك شركت در رقابت بر سر موقعيت فعلي به سر مي برد، بايدبطور مداوم در جستجوي موقعيتهاي راهبردي جديد نيز باشد. پس از شناسايي ساير موقعيتهاي راهبردي در صنعت خود، شركت بايد تلاش كندتا هر دو موقعيت را بطور همزمان اداره كند، كارساده اي نيست . هنگامي كه موقعيت كهنه به حدكمال مي رسد و رو به زوال مي گذارد، شركت بايدبه آرامي انتقالي به موقعيت جديد داشته باشد وچرخه را دوباره آغاز كند: در حالي كه بر سرموقعيت جديد مي جنگد، بايد دوباره درجستجوي موقعيت راهبردي قابل دوام ديگري باشد. البته در هر زماني طي اين فرآيند پويا،شركت مي تواند انتخاب كند كه وارد يك فن آوري يا صنعت جديد بشود. اين وضعيت مي تواند در حالي كه شركت هنوز در حال رقابت بر سر اولين موقعيت راهبردي اش است ، درحاليكه مي كوشد تا تعادلي را در تقاضاي دوموقعيت راهبردي ايجاد كند، و يا در هر زماني طي تحول برنامه راهبردي يك بنگاه ، اتفاق بيفتد. با وجود اين توجه داشته باشيد كه پس ازوارد شدن به ساير صنايع ، بنگاه بايد همان فرآيندپويايي را كه در صنعت اصلي اش طي مي نمود،دنبال كند. جابجايي به صنايع ديگر، وظايف راهبردي را كه شركت بايد در هرتجارتي به انجام برساند تغيير نخواهد داد، فقط از آن جهت كه بنگاه با چالشهاي اضافه تري از قبيل چگونگي اداره وضعيت تنوع يافته ، و چگونگي بهره برداري از اشتراك مساعي در ميان تجارتهامواجه است ، مديريت را پيچيده تر مي سازد.بنابراين طراحي يك برنامه راهبردي موفق ، هرگزبه پايان نمي رسد. يك شركت نياز دارد كه بطورمداوم پاسخهايش به سئوالات "چه كسي - چه چيزي - چگونه " را بازنگري كند تا انعطاف پذيري خود را حفظ كند و در صورتي كه بازخورد ازجانب بازار نامطلوب بود، آماده تنظيم برنامه راهبردي اش باشد. تغيير شرايط صنعت و تغييرنيازها يا ترجيحات مشتريان ، پيشنهادات متقابل از جانب رقبا، و قابليت تحول يك شركت ، منجربه ايجاد فرصت هاي جديد و استعداد براي روشهاي جديد انجام بازي مي شوند. برنامه راهبردي به كار گرفته شده در يك دهه پيش ،قطعا طرحي با ضمانت براي بازي در آينده نيست حتي "ياشايد، مخصوصا" شركتهاي موفق بايدبطور مداوم اساس تجارتشان و فرضيات پشت فرمول موفقيت آميزشان را مورد سئوال قراردهند. از آنجايي كه موقعيتهاي جديد "چه كسي ،چه چيزي ،چگونه " تقريبا بطور مداوم ازبازارهاي عمده پديدار مي شوند، شركتها بايد درجستجوي اين موقعيتها باشند. همانند پيشروان روزگار جديد، مسئولان اجرايي شركت بايدزمينه هاي تحول در صنعت خود را كاوش كنند ودر جستجوي موقعيتهاي راهبردي باشند كه مورداستفاده قرار نگرفته اند. فقط كساني كه جرات كنارگذاشتن ايمني آشنا و اقدام در جهت ناشناخته هارا دارند، آينده قابل بحثي خواهند داشت .

منبع : ENGINEERING MANAGEMENT WINTER.
نويسنده : CONSTANTINOS C. MORKIDES
مترجم : آزاد مجيدي سرنسري

منبع انتشار: http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-105/article-105/5.asp

ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

مطالب مشابه :

تحقیق در عملیات چه کاربردی دارد ؟

تحقیق در عملیات یا پژوهش عملیاتی؟

تحقیق در عملیات چه کاربردی دارد ؟

برنامه‌ريزي استراتژيك پويا با رويكرد تكنولوژي

مقدمه‌اي بر مراحل اجرايي برنامه‌ريزي جامع فرهنگي

فرآيند برنامه ريزي آموزش كاركنان

ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

تعاریف و مفاهیم آینده پژوهی، آینده پژوهی چست؟ آینده نگاری چیست؟ فلسفه آینده پژوهی؟ روشهای آینده پژوه

عنوان مقاله: ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

مقاله استراتژی بازاریابی