خلاصه كتاب مباني سازمان و مديريت دكتر رضائيان بخش چهارم

فراگرد برنامه ریزی راهبردی :مدیران را وادار می کند تا بهجای تمرکز صرف بر موضوع های کوتاه مدت به موضوع هایی بلندمدت بپردازند و اگر چه این وظیفه در درجه اول به عهده مدیریت عالی است ولی مدیران سایر سطوح هم باید در آن شرکت کنند و آن را مورد حمایت قرار دهند.
1-تدوین رسالت سازمان 2-تعریف هدف های خرد و کلان 3-ارزیابی منابع سازمانی و فرصت ها و خاطات محیطی 4-تدوین استراتژی 5-اجرای استراتژی از طریق برنامه های عملیاتی 6-ارزیابی و انتخاب استراتژی های بدیل یا اصلاحی
موارد 1و2و3و4 در مدیریت راهبردی،مرحله تدوین راهبرد هستند و مراحل 5 و 6 اجرای راهبرد
مدیریت راهبردی شامل دومرحله 1تدوین راهبرد 2 اجرای راهبرد است ،مرحله ی تدوین راهبرد از تجربه ای که یک شخص کارآفرین در مواجه با مسائل بدست آورد ه ناشی می شود و یا این که از طریق برنامه ریزی و تحلیل منظم اطلاعات بدست می آید .2-اجرای راهبرد:برای اجرای راهبرد همه افراد سازمان لازم است که متعهد شوند و این تعهد از طریق برنامه ریزی مشارکتی حاصل می شود ،بخشی از چالشی که مدیریت استراتژ؟یک با آن روبروست ،راهبردها بر مبنای رسالت و مقصود سازمان ،تدوین هدف های خرد و کلان،فرهنگسازمان،؟نقاط قوت و ضعف سازمان ، فرصت و تهدید محیط انجام می گیرد.
تدوین رسالت سازمان:در این مرحله فلسفه وجودی سازمان که به عنوان رسالت است و در آن مسائل مهمی 1سازمان در چه زمینه ای فعالیت میکند؟ 2چه ارباب رجوع هایی دارد؟ 3چه نوع کالا یا خدمتی ارائه می دهد؟ براساس این سه پرسش مهم فعالیت میکند،چیزی که مهم است این است که در فلسفه وجودی منافع همه ذی نفعان اعم از مشتری،کارمند و ... لحاظ می شود.تدوین هدف های خرد و کلان ، مسئله دیگر چگونگی تحقق رسالت سازمان است که این کار با شکستن رسالت به هدف های جزئی امکان پذیر است و با دورههای زمانی خاص ،به طوری که دستیابی به آن ها ،به تحقق رسالت سازمان بینجامد .شناسایی ارزش ها و فرهنگ سازمانی ،رفتار همه افراد در سازمان تحت تاثیر فرهنگ است ،فرهنگ سازمان به رفتار افراد جهت می بخشد و یک فرهنگ قوی هم ارزش های قوی به وجود می آورد و هم یک نوع ارزش های مشترک که به رفتار افراد و اعضای سازمان جهت می بخشد.شناسایی سازمان از حیث قوت ها و ضعف ها ،در این جا نقاط قوت و ضعفسازمان مورد بررسی قرار می گیرد و ارزیابی دقیق از منابع سازمانی به عمل می آید،زیرا بر اساس خاصیت همپایانی ،یک سیستم سازمانی از چندین راه می تواند به هدف خود دست یابد سپس این اصل یاعث می شود که مدیران از بین طرق مختلف، مناسبترین آن را پیدا کنند شناسایی فرصت ها و تهدید های محیط ،این به این معنی است کخ محیط را از لحاظ فرصت ها و تهدید های آن مورد بررسی قرار دهیم و در نهایت طبق مدل SWOT 1 –اگر قوت سازمان با فرصت محیط تلاقی یافت ،نشان قدرت نفوذ سازمان 2-و اگر قوت سازمان با تهدید محیط –نشانه آسیب پذیری 3-و ار ضعف سازمان با فرصت محیط –نشان محدودیت 4-اگر ضعف سازمان و تهدید محیط-نشانه یک مسئله از سازمان است.
تدوین راهبرد:بعد از ارزیابی منابع سازمان و محیط ، امکان انتخاب راهبرد مناسب برای استفاده از مقتضیات موجود فراهم می آید.معمولا برای پی گیری هدف های بلند مدت سازمان از راهبرد های کلان استفاده می شود،برای تدوین راهبرد ما نیاز به شناخت صحیح از موقعیت داریم و این شناخت مبنای خوبی برای هدایت فراگرد برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک فراهم می آورد.
تدوین راهبرد در سطح کل سازمان
1-مدل هفتs و فرهنگ سازمان :بر هفت فاکتور که در تدوین راهبرد بسیار اثرگذارند می پردازد که این عوامل هم سخت افزاری و هم نرم افزاری است(ساختار،راهبرد،سیستمها،کارکنان ،مهارتها،سبک، ارزشهای مشترک)این هفت عامل که هم نرم افزار و هم سخت افزار هر دو بسیار مهم هستند و از طرفی عامل مهمی دیگری که بین آنهاست فرهنگ است که اگر لازم باشد مدیر با توجه به عواملی که در موفقیت سازمان موثر هستند می تواند هر کدام از عوامل را تغییر دهد که تغییر فرهنگ از همه سخت تر است ،زیرا مجموعه ای از ارزش هایی است که همه افراد در سازمان به آن پای بند هستند را اشاره میکند که تغییر آن ها بسیار دشوار است.فرهنگ سازمان نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان دارد،لذا تدوین کنندگان راهبرد باید در جستجوی راه یابی باشند که از طریق آن بتوانند از فرهنگ سازمانی استفاده کنند.یک تحلیل مناسب (SWOT) این است که نحوه تعامل این عوامل را با هم بسنجیم و به یک چهارچوب برای تحلیل برسیم.
2-مدل سبد سرمایه گذاری:در این مدل بهترین نوع سرمایه گذاری از لحاظ استفاده از فرصت های بدیل انجام میگیرد و به ارزیابی راهبردهای کلان مثل،رشد،حفظ وضع موجودو ... می پردازد.
3-ماتریس بی سی جی:با استفاده از برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری، فرصت های محیطی بر مبنای نرخ رشد و سهم بازار تحلیل می شوند.
4-شاید جامع ترین مطالعه ای که تا کنون در زمینه عوامل راهبردی صورت گرفته «بررسی تاثیر راهبردی بازار بر سود آوری و ایجاد پایگاه های اطلاعاتی بر آن است » این مطالعات حاکی از آن بود که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر تحت تاثیر عواملی مثل سهم بازار ،شدت سرمایه گذاری ،تنوع فعالیت های سازمان قرار دارد.
تدوین راهبرد در سطح موسسه یا فعالیت های عمده سازمان :راهبردهای رقابتی،انطباقی،چرخه های حیات محصول.
1رهیافت های راهبرد های رقابتی:توجه ویژه ای به محیط رقابتی و بالقوه سازمان دادر،در این مدل بر اساس قلمرو رقابت سازمان و مزیت رقابتی یک ماتریس 2*2 پدید می آید.
1-متمایز ساختن:سازمان از مزیت رقابتی متمایز ساختن استفاده می کند ،ضمناینکه در یک محیط گسترده فعالیت می کند،در این جا سازمان با استفاده از خلاقیت ،بازاریابی و رهبری فن آوری ... و موفقیت بیشتری در گرو آن است که مشتری دید مثبتی نسبت به محصولات یدا میکند.
2-پیشتازی درصرفه جویی:که سازمان به دنبال صرفه جویی در هزینه ها و کم کردن آن است که این البته به معنی کم کردن کیفیت نیست و با اعمال کنترل های مدیریتی و ارائه محصولاتی که ساخت و توزیع آن آسان است اقدام به فعالیت می کند.
3-صرف هزینه به صورت متمرکز:در این جا سازمان در یک محیط محدود ، مزیت رقابتی آن کاهش هزینه است و به دنبال این است که به یک قلمرو جغرافیایی خاص خدمت کند.
4-متمایز ساختن به صورت متمرکز:ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان که در یک بازار محدود است و مزیت رقابتی متمایز ساختن است.
برای انتخاب راهبرد نگرش اقتضائی بسیار مهم است.
2راهبرد های انطباقی:سازمان ها راهبرد هایی را انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آن ها سازگار است و این فرصتی را برای سازمان ها فراهم میکند تا به نحو مطلوبی با چالش ها برخورد کنند.
راهبرد پیشروی: به آن راهبردی گویند که برای محیط های پویا مناسب است و تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصت های جدیدمطرح می شود ،این راهبرد برای محیط های پویا و مستعد رشد ،بهترین انتخاب است،با توسعه فن آوری و ایجاد مزیت های رقابتی جدید و نوآوری در محصول ،این استراتژی رقبا را در تمام واکنش انفعالی قرار می دهد.
راهبرد تدافعی: برای محیط های با ثبات و به دنبال این است که سهم فعلی خود را از بازار حفظ و از محصولات موجود حمایت کند واین ممولا برای صاحبان صنایع در حال افول مناسب است.
راهبرد تحلیلگری: وضعیتی بین دو راهبرد قبلی است و به دنبال این است که به طور گزینشی از فرصت های نوآوری استفاده کند و این راهبرد برای زمانی مناسب است که در یک موقعیت خاص ،خوب به نظر می رسد توصیه می شود.این سازمان هامثل سازمان هایی هستند که ابتدا منتظرند که سازمان های پیشرو فعالیتی را انجام دهد و در صورت موفقیت آن را دنبال کند.
راهبرد واکنشی: این راهبرد به محض بروز فشار و تحرکات محیطی تهدید،سازمان از خود واکنش نشان می دهد ،در این جا سازمان ویژگی های ساختاری ثابت و پایدار ندارد و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت هم ندارد.
3چرخه حیات محصول:برخورد اقتضائی با تدوین راهبرد در سطح موسسه دارد.مراحل معرفی و رشد:به آن مراحلی گویند که بیشتر استراتژی پیشرو مناسب.
چهار مرحله چرخه حیات.معرفی،رشد ،بلوغ ،افول.
بلوغ(استراتژی پیشتاژی در صرفه جویی و صرف هزینه به صورت متمرکز،متمایز ساختن به صورت متمرکز) سازمان فقط تا زمانی می تواند از این راهبرد ها استفاده کند که محصولاتش وارد مرحاه افول نشده باشند.
تدوین راهبرد در سطح عملیاتی:
تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی: تحلیل زنجیره ارزش یعنی با صرف هزینه کمتر ،ارزش بیشتری ایجاد شود و حتی الامکان نوعی ارزش افزوده ایجاد گردد و این معنی را دارد که باید در ابتدا ، فعالیت اساسی و فعالیت های پشتیبانی(که از فعالیت های اساسی حمایت می کنند)مشخص شود ،سپس هر کدام از آن ها که ارزش بیشتری دارد در تحلیل زنجیره ارزش مفیدتر است و باید حتی الامکان فعالیت هایی را که ارزش بیشتری ایجاد می کنند و اصطلاحا ایجاد ارزش افزوده می کنند انتخاب کرد و سازمان برای کسب مزیت رقابتی باید فعالیت هایی برتر از رقبا و یا فعالیت که رقبا نمی توانند آن را انجام دهد،انجام دهد.
اجرای راهبرد: پس از تدوین راهبرد باید اقذام به اجرای آن کرد،زیرا انتخاب یک راهبرد خوب بدون عملی کردن آن مقدور نیست.
فراگرد تکمیل تدریجی راهبرد ها:یعنی راهبرد ها به صورت تدریجی تکمیل می شوند که به آن فراگرد تکمیل تدریجی گویند و در این مدت مدیران تجربه می آموزند و به ایجاد تغییرات تدریجی مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان«توصیف رفتار مدیریتی» است که معتقد است که مدیران به مسائل و فرصت هایی می رسند که به آن رهبرد های پدیدار شونده گویند.
مدیر در این جا نباید فقط از راه و رسم های رسمی استفاده کند بلکه مدیران به دلیل مواجه شدن با مسائل گوناگون این فرصت برایشان فراهم می شود که مهارت کسب کنند.
دام های برنامه ریزی:1نارساییهای جوهری:به آن دسته نارساییهای گویند که مربوط به عوامل عمده برنامه ریزی است «مثل رسالت و مقصد سازمان»«ارزش های محوری و فرهنگ سازمان » و ...2 نارسایی های فراگردی: مربوط به کل و مراحل گوناگون برنامه ریزی راهبردی است.تمرکز بیش از حد قدرت در دست مدیر عالی نیز عامل مهم دیگری است که بر نارسایی های آن تاکید میکند. گاهی نیز فراگرد برنامه ریزی راهبردی بیش از اندازه تاکید بر جزئیات تفصیلی کرده و باعث به وجود آمدن «جابجایی هدف با وسیله» شود، پس تنها راه کاهش مخاطره، ایجاد یک راهبرد خوب در این زمینه است.
فصل هفتم:عناصر و مفاهیم سازماندهی
سازماندهی فعالیتی است که به صورت دوره ای انجام می شود نه به طور مستمر و روزانه.
سازماندهی:فراگرد تقسیم کار بین افراد و گروه های کار یو ایجاد هماهنگی بین آن ها ،برای کسب اهداف سازمانی.
سازماندهی شامل 3 مرحله است :1-طراحی و تعریف فعالیت های ضروری 2- دسته بندی فعالیت ها بر حسب مشاغل و مناصب سازمانی 3- برقراری رابطه بین مشاغل و منصب های سازمانی ،برای کسب اهداف مشترک.
ساختار سازمانی: حاصل فراگرد سازمانی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه قوانین و مقرراتی است که حتی اگر به طور غیر رسمی شکا گرفته باشند ، به طور رسمی تصویب می شوند و فعالیت های افراد را برای کسب اهداف مشترک سازمانی شکل می دهد.
ساختار فیزیکی:به محیط واقعی سازمان می گویند.ساخت رویه ای یا رسمی:برخط مشی های رسمی تنظیم کننده رفتار افراد دلالت دارد.ساخت غیر رسمی:روش های غیر رسمی ارتباط بین افراد گویند.
ساختار تحت تاثیر محیط ،فن آوری ،اندازه و استراتژی قرار دارد وم چنین نحوه قدرت کنترل.
سازمان رسمی: تعداد مشاغل ،حدود وظایف و اختیارات ،نحوه انجام فعالیت ها در آن مشخص است ،گاهی گفته می شود که سازمان های رسمی حالتی«تخیلی» دارند،این ازمان غیر رسمی است که حالت واقعی عملکرد سازمان ها زا نشان می دهد .
ساختمان غیر رسمی: درنتیجه تعامل اجتماعی مستمر میان کارکنان سازمان ایجاد می شود و سازمان رسمی را تعدیل میکند یا آن را تحکیم می بخشد و توسعه می دهد.در سازمان رسمی ،ساختار وظایف غیر شخصی است ولی در سازمان غیر رسمی ،شخصی است.
سازمان رسمی:افراد از طریق فراگرد کارگزینی انتخاب می شوند و هر تغییری به طور رسمی توسط مدیران ابلاغ می شود، (غیر شخصی بودن روابط).سازمان غیررسمی: هر تغییر به صورت شفاهی و به طور طبیعی انجام می شود.(شخصی بودن روابط)
نکته! ساخت سازمانی باید بر حسب نیاز های جدید تغییر کند و نوع سازمان و ساختار سازمانی تاثیر زیادی بر فراگرد مدیریت آن دارد،مثلا در سازمان ای متوسط ،مسائل مربوط به ایجاد ساختار وظیفه ای ،تامین نیروی انسانی متخصص و ... سازمان های بزرگ =تمرکز /سازمان های کوچک= تقسیم کار،تعیین مسئولیت ،محیط نظارت و ... مشکل:گروه ورزیده ای را برای اداره سازمان بیابند.
ابزار رسمی کردن سازمان
1-نمودار سازمانی2-راهنمای عمل
1-نمودار سازمانی: موارد زیر را نشان نمی دهد:تفاوت میزان مسئولیت ها و اختیارات منصب های سازمانی هم سطح مسئولان هم رده.تمایز بین صف و ستاد .مجاری ارتباطی فرعی بین واحد های جزء.مجموعه کامل روابط اصلی واحد های سازمانی.سازمان غیر رسمی و روابط آن.تفاوت میزان مسئولیت ها و اختیارات واحد های سازمانی.
مواردی که نشان می دهد:تقسیم کار،روابط سرپرستی،مسیر های ارتباط(خطوط پر_ارتباطات رسمی و خطوط نفطه چین ، مسیر ارتباطی غیر رسمی را نشان می دهد)،واحد های فرعی عمده ای که تحت نظر یک مدیر هستند،سطوح مدیریت.
2-راهنمای سازمان: شامل:اهداف ،خط مشی ها ،نمودار ها ،شرح شغل مدیران اجرائی اصلی ،رهنمودهایی درمورد وظایف مدیران اجرائی.البته تهیه این اطلاعات کار سختی است و مدیران عالی سازمان های بزرگ اینکار را به مدیران میانی و برنامه ریزان واگذار می کنند. این نمدار روابط رسمی را نشان می دهد و در مورد روابط غیر رسمی صحبتی نمی کند. بنابراین نمودار سازمانی راهمای سازمان چندان ضروری به نظر نمی رسد ،بنابراین راهنمای سازمان و نمودار سازمانی ابزار مطلوبی برای آشنایی با نحوه سازماندهی سازمان و آموزش کارکنان جدید در مورد نحوه ارتباطات سازمانی به شمار می روند.
صف و ستاد: دلیل ایجاد واحد های ستادی: توسعه یافتن سازمان و مطرح شدن نیاز به بخش های پشتیبانی،افزایش پیچیدگی در فراگیردها،جریان کارها ،روش ها و عناصر سازمانی،سازمان را ملزم به استفاده از واحد های ستادی میکند.مزایای استفاده از واحد های تخصصی به صورت ستادی: صرفه جویی ناشی از تمرکز فعالیت های خدماتی در واحد های تخصصی ویژه و ارتقاء سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر.معایب: دست یافتن به کارائی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی مورد نیاز در واحدهای صفی و ایجاد امکان سوء استفاده از قدرت در واحد های ستادی و افزایش بروز اختلال در روند ارائه خدمات ستادی به واحد های صفی.
انواع واحد های تخصصی :
1-ستاد شخصی: واحد یا فردی که بطور اختصاصی ،در خدمت یک مدیر است.
2-ستاد تخصصی: واحدی که برای انجام وظایف ویژه ای فعالیت می کند.
3-ستاد عمومی:کهبرای پشتیبانی از مدیریت عالی سازمان به انجام وظیفه می پردازد و مثل سایر واحد های پشتیباین به محدود به انجام وظایف یک اداره خاص نمی شود.
الف) ستاد عمومی شخصی:شخص یا واحدی است که به رئیس سازمان کمک می کند و مثل چشم و کوش در خدمت اوست.
ب)ستاد عمومی تخصصی:واحدی برای انجام وظایفی مثل بازاریابی، روابط کار،طراحی و مهندسی و ... با توجه به اهداف و منابع کلی سازمان به انجام وظایف می پردازد.
سازماندهی به طور کلی بر اساس دو مبناست : 1-بر مبنای هدف: افزایش هماهنگی و رسیدن به هدف در یک مقطع زمانی معین 2-بر مبنای فراگرد: افزایش کارایی و کاهش هزینه.
مناسب ترین نوع سازماندهی: که برای محیط های متحول و پیچیده مناسب است و هم سازماندهی بر اساس هدف و هم فراگرد است،که به آن ساخت خزانه ای گویند.
تعیین استاندارد: در دو بعد مطرح می شود1 در بعد اول: وجود شرح شغل ها ،شرایط اجرای شغل،عناوین رسمی و سیستم پاداش و ... بررسی می شود.2 در بعد دوم:وجود رویه ی استاندارد برای تصمیم گیری مطرح می شود.
تقسیم کار عمودی: در یک سازمان دارای سلسله مراتب،موارد زیادی اهمیت دارد.1-تعداد سطوح سازمانی(تخت،متوسط،بلند)2-حیطه نظارت و به تعداد کارکنان که مستقیما به یک مدیر گزارش می دهند،دلالت دارد3-درجه تمرکز
رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت : میان ارتفا ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت،رابطه ای معکوس است .هرچه حیطه نظارت محدود تر ،ارتفاع ساخت بیشتر و تصمیم گیری متمرکز تر است. با افزایش توانایی مدیران،ارتفاع ساخت سازمانی کم می شود. اگر مدیران تصور کنند که کارکنان«افرادی ناتوان ،تنبل و غیر قابل اعتمادند»ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می یابد. در صورتیکه مدیران در صدد کسب قدرت و متمرکز ساختن آن در دست خود باشند ،ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می یابد.
نکته!1-کوتاه ساختن خط فرمان:سازمان ها با حذف سطوح مدیریتی غیر ضروری در برابر تهدیدات محیطی مقاومترند.2-کاهش وحدت فرماندهی:سازمان ها با استفاده از تیم های ترکیبی و گروه های ضربت،ساختار های افقی تر به کار گرفته می شوند و سازمان ها با خواسته های مشتریان بیشتر آشنا می شوند ،در نیجه با عث شده که تحت سرپرستی بیش از یک مدیر قرار گیرند3- افزایش تفویض اختیار:باعث توانمند سازی و در نتیجه تصمیمات بهتر (با استفاده از راهکار ها و طرق بیشتر )4-در عین حال که توانمند سازی و عوامل مربوط به آن، به افزایش عدم تمرکز در سازمان ها می انجامد،پیشرفت در فن آوری و اطلاعات و سیستم هتای مدیریت امکان حفظ کنترل متمرکز را افزایش می دهد.5- در شیوه جدید سازماندهی برای افزایش کارایی،واحدهای ستادی و نیرو های کمتری استخدام می شوند.
فصل هشتم :سازماندهی و طراحی سازمان
فراگرد سازماندهی رسمی:مرحله اول،تقسیم کل سازمان و تقسیم بندی افقی . مرحله دوم، تقسیم بندی عمودی
در مرحله اول و دوم، ابتدا وظایف کل سازمان به وظایف جزئی تقسیم می شود،سپس طراحی اداره ها و بعد از آن واحد های فرعی پشتیبانب به وجود می آیند.مرحله ی سوم:ترکیب افقی مرحله ی چهارم: جایابی برای کارکنان (از آنجا که فراگرد سازماندهی شامل دو مرحله تجزیه و ترکیب است،مر حله ی سوم و چهارم ،مراحل ترکیب هستند که در مرحله ی سوم، با استفاده از ساز و کارهای ترکیب ،استمرار در حیات سازمان تضمین می شود. در این مرحله تدوین راهنمای سازمان ،رویه های کاری و تشکیل گروه های کاری موقت نیز انجام می شود که باید این کار به گونه ای انجام شود که سبب ، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان شود . در مرحله چهارم :تقسیم کار ،تنظیم شرح شغل و ... انجام می شود.
فراگرد سازماندهی رسمی: عقیده کلاسیک هاست که آن ها طرفدار روش سازماندهی از بالا به پایین هستند.
تقسیم وظایف:مجموعه وظایف هر سازمان بر مبنای اهداف است و تجدید ساختار با توجه به عواملی مثل تغییر در فن آوری و اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می شود.
تقسیم وظایف:تقسیم مجموعه وظایف در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را گویند.
انتخاب روش دسته بندی به عواملی مثل ،نگرش مدیر و طراح بستگی دارد.
نگرش سنتی به طراحی سازمانی:
1-سازماندهی بر مبنای وظیفه :
در این روش واحد های سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می کنند و این روش یکی از منطقی ترین و ساده ترین روش های سازماندهی برای افزایش کارایی واحد ها و تشکیلات است و بازدهی را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می برد.به دلیل تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار،آموزش نیروی انسانی،کم تر و کم هزینه تر است و رد به کارگیری نیروی انسانی متخصص صرفه جویی می شود ،زیرا می توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را به کار گرفت.
در مواردی که میان وظایف واحد های مختلف سازمان ،وابستگی متقابل وجود داشته باشد ،کارایی سازمان تا حد کارایی ضعیف ترین واحد سازمانی تنزل می یابد.
برای مواقعی این نوع سازماندهی توصیه می گردد که کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد و اگر سازمان توسعه یابد ،عدم تمرکز ضروری می شود و بهتر است از ساخت های سازمانی دیگری استفاده شود.
شدت عدم تمرکز در ساخت های مبتنی بر وظیفه،تابع یک تناوب سینوسی است،یعنی با توسعه سازمان عدم تمرکز افزایش می یابد. و لی به دلیل تعارض و تضاد، از میزان عدم تمرکز کاسته می شود و ساخت سازمان متمرکز تر می گردد.
2-سازماندهی بر مبنای محصول:
هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود و حتی گاهی،وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز بر عهده دارد.
مزایا:اولا به هر واحد با توجه به حوزه ی اختیارات مدیران، استقلال نسبی داده می شود ثانیا با معطوفذ شدن توجه مدیر به یک واحد معین ،امکان سودآوری فراهم میشود و امکان ارزیابی عملکرد فرد هم هست.زیمنه ی مناسبی برای فعالیت مدیران فراهم میشود. هنگام یکه تنوع کالا خدمات زیاد است،شیوه ی مناسبی برای سازماندهی است.
معایب:1با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص ، موجب تضعیف گرده های متخصص می شود.2 کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحد های تولیدی متعدد در کل سازمان دشوار است.3امکان ارائه خدمات به صورت متمرکز و با صرفه کم است.4با توجه به افزایش تعداد واحدها ،نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می یابد.
3-سازماندهی بر مبنای فراگرد:در این روش فعالیت های سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند.به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور عملیات خاص در یک بخش جمع می کنند یا د آوری می شود که معمولا واحد ها یا که فراگرد های تولید ،امور مالی،حسابداری و ... را انجام می دهند،به منزله سطح دوم تفکیک مد نظر قرار می گیرند. در سطح اول ،معمولا سازمان در این سازماندهی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که هدف جلب مشارکت مسئولان محلی و هم چنین برای توسعه ارتباطات مناسب است.
4-سازماندهی بر مبنای منطقه ی جغرافیایی: معایب:امکان خدمات با صرفه را کاهش می دهد.2- به دلیل پراکندگی واحد های جغرافیایی امکان تمرکز مدیریت عالی سازمان را کاهش می دهد.
مزایا:امکان شناسایی نیازهای منطقه ، فرصت ها و تهدیدات آن و هم چنین ارائه خدمات فراهم می شود.
5-سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری: این نوع سازماندهی معمولا به عنوان تنها شیوه سازماندهی به کار نمی رود و هم چنین معمولا از رده میانی به پایین صورت می گیرد.
6-سازماندهی بر مبنای بازار:بازاریابی:که در اینجا تمرکز سازمان برای برقراری ارتباط با ابزار ای عمده مثل بیمارستان و ... است.مجاری ارتباط با بازار:که در اینجا تمرکز سازمان روی همه نوع بازار چه عمده فروشی و چه خرده فروشی هاست.
7-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت: این نوع سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت انجام میشود و در رده های پایین مورد استفاده قرار می گیرد.مشکل عمده این نوع سازماندهی کاهش کارایی افراد در نوبت های متعدد کاری و اعمال نظارت مدیران را کم میکند.
هماهنگی:یکی از مسائل اصلی ساز مان های بزرگی است که بر مبنای وظیفه شکل گرفته اند
نگرش پویا به سازماندهی:1-سازماندهی بر مینای پروژه2-سازماندهیماتریسی3-سازماندهی با گروه های متداخل
نقش ترکیب کننده:بسیار اهمیت دارد،همان نقشی که آدیزس د ر فصل دو مطرح کرد و گفت مدیر باید بتواند مخاطرات فردی به گروهی و اهداف فردی را به گروهی از طریق مشارکت همه در برنامه ریزی ،تصمیم گیری و حل مسائل و ...
تحول در روش های سازماندهی و تنظیم ساختار:ساختار تیمی:برای توسعه روابط و حل مسائا سازمان،گرو ه هایی به صورت دائمی با موقت تشکیل می شوند که وظیفه آن ها حل مسائل است و علاوه بر آن ها در مسائلی از قبیل حل مسئله و پیدا کردن فرصت ها نیز مشارکت می کنندو در بعضی سازمان ها این گروه ها به نوان سنگ بنای سازمان محسوب می شوند.
ساختار شبکه ای:یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط واحد های تامین کننده خدمات اساسی سازمان است و فرق این سازمان ،با سازمان مجازی در این است که این هسته ی مرکزی دائمی نیست و از یک سری ائتلاف های موقتی تشکیل می شود که بدون داشتن مالکیت همه واحد ها ، می توانند از طریق شبکه های الکترونیک به آن ها دسترسی پیدا کنند و کار های متنوعی را بر حسب ائتلاف های استراتؤیک انجام دهند.
سازمان ها برا ی کسب مزیت رقابتی و افزایش کارایی و کاهش هزینه های سربار،اینگونه عملیات را انجام می دهند.
طراحی سازمان: طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار هایی برای دستیابی به هدف های و انجام رسالت سازمان. در گذشته در نظریه های کلاسیک، بر سازماندهی به صورت دقیق و بر طبق اصول منطقی تاکید می شد ولی امروزه این ساختار ها در مقابله با محیط متحول و پویا به دلیل وجود مقررات و قواعد و استاندارد های بیش از حد،بر تشریفات زایددلالت می کند که اصلا مناسب،با محیط متحول امروزی نیست.بنابراین طبق نظر برنزو استاکر در نوع سازمان یکی مکانیک :که سازمان هایی که در محیط های پایدار مناسبند و بروکراتیک ترند. 2ارگانیک،که در محیط های متحول مناسبند و کم تر بروکراتیک هستند.
یکی از طر حای سازماندهی،الگوی 5 بخشی مینتز برگ است که به دو دسته ی الگو های بروکراتیک و ارگانیک تقسیم می شود
الگو های بروکراتیک
1-بروکراسی حرفه ای:با تسلط کارمندان عملیاتی است و این افراد دارای استقلال زیادی هستند و در محیط های پیچیده و بزرگ فعالیت می کنند و نوع تصمیم گیری غیر متمرکز است،و از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به حرفه ای ها استفاده می شود،این ساختار ها تخت هستند و شامل تعداد زیادی از افراد حرفه ای و فنی آموزش دیده استفاده میکنند.
2-بروکراسی ماشینی:برای محیط های ساده و پایدار مورد استفاده قرار می گیرد و نوع تصمیم گیری متمرکز و در دست مدیران عالی است و مدیران میانی در این جا فعالیت زیادی دارند و فعالیت نیروهای توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود.
3-بروکراسی بخشی: قدرت در دست مدیران میانی است و ستاد پشتیبانی نسبتا بزرگ به مدیر عالی کمک می کند و از طرفی در سازمان های که دارای بازارهای متنوع ،محیط های پایدار هستند ،از این بروکراسی استفاده می شود و وزارت کشور مثال مناسبی از این نوع بروکراسی است.

خلاصه كتاب مباني سازمان و مديريت دكتر رضائيان بخش چهارم

مطالب مشابه :

مباني سازمان ومديريت (management)

نمونه سوال مبانی و اصول سازمان و مدیریت ، 90 + پاسخنامه

دانلودنمونه سوال درس مبانی سازمان و مدیریت/اصول سازمان و مدیریت - مبانی مدیریت و سازماندهی - اصول مد

نمونه سوال مبانی و اصول سازمان و مدیریت ، تابستان 90 + پاسخنامه

تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

خلاصه كتاب مباني سازمان و مديريت دكتر رضائيان بخش چهارم

IT منابع رشته مدیریت

دانلود نمونه سوالات کارشناسی ارشد پیام نور

دانلود نمونه سوالات عمومی پیام نور با پاسخ از سال 83 الی 92 دانلود رایگان نمونه سوالات درس زبان خا

جزوه مباني سازمان و مديريت