تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت

تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت

مقدمه

در مسیر بی انتهای رشد و توسعه علوم، نقطه های عطف معدودی ایجاد شده اند که چرخش ها ودگرگونی های شگرفی را پدید آورده اند. جهان نیوتونی با نقطه عطف نظریه نسبیت و نظریه نسبیت با چرخشی به سوی نظریه آشوب و بی نظمی، طرح های تازه ای را در دنیای علم ایجاد کردند. مسایلی که با فیزیک نیوتونی حل شدنی بودند و با نظر خوش بینامه لاپلاس، جواب های دقیق و قطعی برای آن ها متصور بود در نظریه نسبیت راه حل های دیگری می طلبید ونظریه بی نظمی برای پاسخ به مسائل پیچیده و آشوب ناک زمانه، راه چاره های نوینی را مطرح می ساخت.

این تغییرات اساسی و دگرگونی های بنیادی که یک حوزه تفکر و اندیشه را با تمام تئوری ها، مدل ها و چارچوب های ذهنی آن، به کنار می گذارد و حوزه دیگری را بنا می نهد، تغییر در پارادایم نام نهاده اند. توماس کون دانشمندی است که برای نخستین بار بحث پارادایم ها یا حوزه های غالب تفکر و اندیشه علمی در زمینه های مختلف دانش بشری را مطرح ساخت و آنها را مجموعه ای از قواعد و نظریه هایی دانست که در یک دوره از زمان مورد قبول اهل یک رشته یا رشته های علم بوده و تمام اعمال و افعال آن ها را شکل می داده است. اهل هر رشته و حرفه، مبانی اندیشه و عمل خود را از پارادایم های زمان خود اخذ می کنند و هنگامی که عالمی پارادایم خاصی را مقبول و معقول می داند، دیگر نیازی به آن نمی بیند که برای ساختن و پرداختن حوزه کار خود از نو تلاش کند و به اثبات اصول اساسی کار خود بپردازد و یا آن ها را زیر سوال ببرد و در صحتشان تردید بخود راه دهد. (کون، ترجمه احمد آرام، 34: 1369). قبول حقانیت و درستی بی چون و چرای پارادایم از سوی علما، مسأله رکود و سکون در نوآوری و خلاقیت های علمی را به وجود آورده و پویایی دانش را دچار نقص می سازد. عالمان در یک پاردایم ثابت، پس از مدتی از هر نقطه که حرکت کنند باز به همان نقطه خواهند رسید.

از این رو، باید در ذهن نظریه پردازان و ارباب اندیشه این وسوسه را به وجود آورد که ممکن است پاردایم ها و مجموعه قواعد و علوم متعارف مورد قبول، دچار خطاهای اساسی باشند. همان گونه که نظریه علما درباره نور در طول زمان، پارادیم های مختلف را پشت سر نهاده و اثبات و ابطال های بسیاری را به خود دیده است، سایر رشته ها نیز باید خود را از این قاعده و روند مستثنی ندانند و در پارادایم های علمی به دیده تردید بنگرند. این تردید دغدغه آفرین و سنت برانداز، نه تنها مخرب و مهلک نیست، بلکه سازنده و خلاق است و از پریشانی است که کارها به سامان می رسند. در قرن هجدهم، تفکر غالب در مورد نور از نظریه نیوتون نشأت می گرفت که آن را ذرات مادی تصور کرده بود و مدل ها و نظریه های فیزیک نور نیز بر همین پایه استوار بودند. اما در پاردایم بعدی که از نظرات یانگ و فرزنل سیراب می شدند، نور هم چون حرکتی موجی معرفی می شد و انی تفکر، نظریه های جدیدی را ایجاد می کرد که کاملا ً با نظریه های قبلی متفاوت بودند، زیرا پایه واساس آن ها دگرگون شده بود. در آخرین پارادایم در مورد نور، که پلانک واینشتین پیام آور آنند، نور متشکل از فوتون ها است، موجوداتی از مکانیک کوانتومی که برخی از خصوصیات موج و بعضی از خصوصیات ذره را در خود دارند و این پارادایم ، تغییرات اساسی در فیزیک نور را به وجود آورد(همان، ص26، 27).

در مدیریت نیز هم چون سایر حوزه های دانش بشری، پارادایم رایج و غالب که بستر نظریه پردازی ها و تئوری سازی ها بوده است بر فرض یقین و ثبات استوار بوده و پدیده ها، همواره منظم و پیش بینی پذیر قلمداد گردیده اند. اما مدت زمانی است که دگرگونی ها و بحران ها خبر از ناکارآیی این پارادایم می دهد و اگر چه هنوز بسیارند کسانی که دل به این پارادایم بسته اند، زیرا با اضمحلال آن، تلاش های آنان نیز بی بها می شوند، ولی باید به این واقعیت تن در دهند که زمانه، پارادایمی جدید، حوزه تفکری نو و قواعد و اصولی تازه می طلبد و این الزامی است که از آن راه گریزی نیست. باید جست و جویی وسیع و ژرف آغاز شود و هنجارها و نظریه هایی مطرح شوند که پیشرفت های گذشته را کنار نهاده و بی نظمی را به جای نظم، پیش بینی ناپذیری را به جای قطعی نگری، نایقینی را به جای یقین، پیچیدگی را به جای سادگی، و بحران را به جای آرامش، در زمره پیش فرض های خود قرار دهند.

تئوری های بی نظمی وآشوب، اولین ضربه ها را بر پیکره پارادایم سنتی مدیریت وارد آورده اند و می روند تا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شکل دهند. نظریه های مدیریت علمی، روابط انسانی، مدیریت مقداری و کمی، و مدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیت های امروز در تئوری های بی نظمی و آشوب با ویژگی های خاص پدیدار می گردند، که در سطرهای بعد ضمن توصیف چهار ویژگی عمده، بازتابشان را در مدیریت بیان خواهیم کرد:

1- اثر پروانه ای

2- سازگاری پویا

3- خود مانایی

4- جاذبه های غریب

اثر پروانه ای

شاید یکی از مهم ترین ویژگی های پارادایم حاضر که می رود تا جای گزین پارادایم پیشین گردد، رد سیستم خطی و نظام تفکر نیوتونی است که در آن، رابطه علت و معلولی ساده و صریحی میان پدیده ها فرض می شدند و وارده ها با صادره ها برابر انگاشته می شدند. در این طرز تفکر، اگر قرار است تولیدات یک کارخانه افزایش یابد باید مواد اولیه یعنی وارده های سیستم را افزایش دهیم و همین طور افزودن سرمایه موجب افزودن سودآوری و تحریک یک سازمان می گردد.

اما در پاردایم غیر خطی و تفکر بی نظمی وآشوب، ممکن است وارده ای جزیی، موجب اثری عظیم و شگرف در سیستم گردد. یافتن نقاط حساس و به بیانی تمثیلی یافتن اهرم و نقطه اتکا مساعد، باعث می گردد تا با نیرویی اندک به نتایجی بزرگ دست یافت. مدیران امروز اگر بتوانند این نقطه اتکاها یا پایگاه های استراتژیک و کلیدی را بیابند، خواهند توانست با وارده ای کوچک، تأثیری عظیم و فراگیر ایجاد کنند.

همانطور که قبلا اشاره شد لورنز عالم جوشناس، در تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده وضع جوی منجر به تغییرات بسیار شدید در نتایج حاصل از آن ها می گردد. در حالی که به طور متعارف یک تغییر جزیی می بایست منجر به تغییری جزیی در نتایج می شد. لورنز این خاصیت را اثر پروانه ای نام نهاد. بدین مفهوم که اگر پروانه ای در پکن پر بزند از اثر جزئی حرکت بال های او ممکن است طوفانی در نیویورک بر پا شود. حساسیت نسبت به شرایط اولیه یکی از ویژگی های مهم سیستم های بی نظم و آشوبناک است واز آن به عنوان یک شاخص برای شناخت این سیستم ها می توان بهره برد.

اثر پروانه ای، توجیهی عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیم های مدیران کارآفرین و خلاق و موفق به دست می دهد، که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجبات تحول و دگرگونی های عظیم و توفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم آورند. یک اندیشه خلاق هم چون بال زدن یک پروانه می تواند در مسیری آن چنان، کارساز و انرژی آفرین باشد که طوفان و تحول بر پا کند و از اندک، بسیار سازد. و هم چنین هستند مدیرانی که سرمایه های بیکران و اختیارات گسترده را در درون سازمان خود چنان ناکارآ و بیهوده مصرف می کنند که از آن ها اثری جزیی، نصیب سازمان و جامعه می گردد. در مورد اثر پروانه ای می توان به مثال مشارکت مردم در فعالیت ها اشاره کرد. سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی یعنی تمایل مردم استفاده کند و آنان را به مشارکت در فعالیت های خود فرا خواند، قادر خواهد شد تا حرکات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشد. بدین ترتیب، تفکر سنتی و قطعی گرا که با پیش فرض نظم و تقارن در امور شکل گرفته است و بر اساس آن داده های جزئی، تغییرات جزیی، در صادره ها را موجب می شوند، در پاردایم بی نظمی و آشوب، جایگاهی ندارد و بل که بنابر این نظریه، یک حرکت جزیی می تواند موجد تحرکی عظیم و کلی گردد. در سیستم های غیر خطی در رابطه علت و معلولی وارده ها با صادره ها برابر نیستند و اگر وارده ای خطی افزایش یافت لزوماً صادره به صورت خطی افزایش پیدا نمی کند. «حساسیت نسبت به شرایط اولیه» بیان دیگری از اثر پروانه ای است. تغییری کوچک در شرایط اولیه یک فرآیند، تغییرات وسیعی را در نتایج به دست می دهد. این نگرش اگر چه به صورت علمی، گویای نوآوری و بدعت است اما از نظر کلی، فکر تازه ای به نظر نمی رسد. در شعری عامیانه می خوانیم که چه طور یک میخ حکومتی را از پای در می آورد(Gleick, 1993: 21)

و به خاطر نبودن میخ، نعل از میان رفت

و به خاطر نبودن نعل، اسب از پای در آمد

و به خاطر مرگ اسب، سوار از میان رفت

و به خاطر از میان رفتن سوار، جنگ مغلوبه شد

و در این جنگ مغلوبه، حکومت از میان رفت.

در علم هم چون زندگی، این امر محرز است که یک سلسله از اتفاق ها می تواند نقطه ای از بحران را به بار آورد که تغییرات کوچک را بزرگ نماید. در نظریه آشوب یا بی نظمی، اعتماد بر آن است که در تمامی پدیده ها، نقاطی وجود دارند که تغییری اندک در آن موجد تغییراتی عظیم خواهد شد(Gleick, 1993: 22). سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و سازمانی، هم چون سیستم های هوا و جو از اثر پروانه ای، بهره دارند و تحلیل گران باید با آگاهی از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوطه بپردازند.

تعارف کارآیی، بهره وری و اثر بخشی نیز از دید اثر پروانه ای دگرگون خواهند شد زیرا اگر کارآیی را نسبت ستاده ها به نهادها تعریف کنیم، نهاده های بسیار جزیی قادرند تا ستاده های بزرگ به وجود آورند و همین طور نهاده های بزرگ امکان دارد قادر به ایجاد ستاده های بزرگ نباشند. در کارآیی، نسبت ها دیگر مانند شیوه های سنتی عمل نمی کنند، بل که باید به دنبال روابط جدید و نتایج دلخواه از طریق نهاده های مناسب بود، نهاده هایی اندک که ستاده های بزرگ ایجاد می کنند. مدیران بهره ور، مدیرانی هستند که این نهاده ها را می شناسند و هم چون ذره ای که از آن انرژی بسیار حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می دهند. دیگر، دوران مدیریت های بودجه طلب که بودجه متناسب عملات طلب می کردند تا بتوانند فعالیت ها را پیش برند به سر آمده است، امروزه مدیرانی در عرصه رقابت ها و نایابی ها و کمیابی ها موفقند که رمز از اندک به بسیار رسیدن را یافته باشند.

اثر پروانه ای در شیوه های تصمیم گیری نیز آثاری به جای می گذارد. برای مثال در مدل تغییرات جزیی و تدریجی تصمیم گیرنده می کوشد تا با ایجاد یک تغییر جزیی در تصمیم آن را برای موقعیت بعدی آماده سازد. به طور مثال در یکی از اقلام بودجه، افزایش جزیی ایجاد می کند و در یک قلم دیگر کاهش جزئی، و انتظار او این است ک کل بودجه با یک تغییر جزیی برای سال آینده آماده گردد. اما در نظریه بی نظمی ملاحظه کردید که یک تغییر جزیی، ممکن است تغییرات بسیار عظیمی ایجاد کند و موجبات دگرگونی و بحران را فراهم سازد. بنابراین، دیگر نمی توان از این مدل با قاطعیت و یقین استفاده کرد، زیرا یک تغییر جزیی همواره در نتیجه، تغییری جزیی ایجاد نخواهد کرد.

پیتر سنگه(114 : 1990) اثر پروانه ای را در بحث سازمان های یادگیرنده تحت عنوان اصل اهرمی نام گذاری کرده است. به زعم او اساس تفکر سیستمی، خاصیت اهرمی است، اصلی که با استفاده از آن بهترین و بیش ترین نتایج، نه از تلاش های وسیع و گسترده، بلکه از اعمال کوچک، محدود و سنجیده حاصل می گردند. مدیری که ساختار و فرایندهای سازمان را به درستی بشناسد و احاطه کافی بر محیط و عوامل سازنده آن داشته باشد، با تجربه و دانش خود می تواند از اصل اهرم استفاده کامل نماید و به تعبیر مشهور، زمین را تکان دهد. تفکر غیر سیستمی، موجب می شود تا اجزای سیستم شناخته نشده و تأکید بر تغییرات غیر کلیدی و کم ارزش که بیشتر جنبه عارضه دارند، گذارده شود. مدیران را از راه حل های اساسی بازداشته و مسأله و مشکل را در درازمدت وخیم تر و بحرانی تر می سازند. عارضه ها این حالت را دارند که به سادگی درک شده و به همین جهت فشارآور و دغدغه آفرین اند، عارضه ها به مثابه درد در بدن آدمی، ایجاد نا راحتی و تنش می کنند و اگر علت اصلی را نیابیم، کوشش در تسکین آن، عملی منطقی و موثر محسوب نخواهد شد. در حالی که، اگر علت اصلی درد شناسایی شود با اقدامی درست و صرف نیرویی اندک می توان به سلامتی دست یافت. البته، ضمن بدیهی بودن و وضوحی که در اصل اهرم به صورت تئوری وجود دارد، در عمل، این امر برای مدیران خیلی روشن نیست. به عبارت ساده، مدیران نمی دانند که اقدام اهرمی چه اقدامی است و در کجا باید صورت گیرد تا نتیجه مطلوب از آن حاصل گردد. آگاهی و شناخت، تجربه و دانش، و خلاقیت و نوآوری به مدیر دریافت «اهرم ها» و «تکیه گاه های» مناسب برای استفاده از آن ها یاری می دهد. استفاده نادرست از اهرم، یا اهرم پنداشتن عملی که ویژگی اهرمی ندارد، و ندانستن محل استفاده آن نه تنها بهره ای برای سازمان حاصل نخواهد کرد، بل که بحران و تخریب را نتیجه خواهد داد.

سازگاری پویا

سیستم های بی نظم در ارتباط با محیطشان هم چون موجودات زنده عمل می کنند ونوعی تطابق و سازگاری پویا بین آنها و پیرامونشان برقرار است و این ویژگی نیز در ارتباط با مسائل سازمان ومدیریت، کارساز و روشن گر است و توجه به آن حایز اهمیت می باشد. این سیستم ها که والد راپ آن ها را سیستم های پیچیده سازگار شوند نام نهاده است در طبیعت بسیار موفق بوده و از طریق سازگاری پویا بقای خود را در طول زمان حفظ می کنند.

سیستم های سازگار شونده، دارای ویژگی های زیر می باشند:

اول آن که، خود کنترل وخود نظم می باشند، به این معنی که هر کدام از آن ها دارای اجزای مستقلی می باشند، که بدون اخذ دستور از واحد مرکزی به طور خودگردان عمل می نماید. به عنوان مثال، هر یک از تقریبا صد میلیون نورون مغز انسان، مینا توری از یک رایانه شیمیایی است که از الگویی خاص و مستقل تبعیت می کند و اگر آن را از مغز جدا کنید، می تواند به عملکردش ادامه دهد. یک نورون اصلی و مرکزی وجود ندارد که نقش گرداننده اصلی و کنترل کننده نورون ها را به عهده داشته باشند. همه نورن ها خود کنترل و خودگردان می باشند.

اما، با وجود این استقلال و خودکفایی هر نورون، آن ها دارای رفتاری هم آهنگ و توأم با همکاری نیز می باشند. آن ها می توانند با هم جمع شده و کلی را به وجود آورند که قادر به رفتارها و عملکردهای کامل تری می باشد. نورن ها در مغز انسان، دسته هایی را تشکیل می دهند که هر گروه بخشی از فعالیت های اصلی ذهن آدمی را تحقق می بخشند و مجموعه همه آن ها هوش آدمی را می سازند. جالب آن است که اگر چه نورن ها از جهت ساختاری شبیه هم می باشند ولی وقتی به صورت یک مجموعه معین در می آیند خواص جدیدی یافته و صورتی دیگر پیدا می کنند. بنابراین، این تعداد نورون ها نیستند که ایجاد کننده تفاوت می باشند، بل که سازمان و چگونگی ارتباط بین آنهاست که یک مجموعه نورن را از مجموعه دیگر متفاوت می سازد(Freedman, 1992: 32). بدین ترتیب دومین ویژگی سیستم های پیچیده سازگار شونده، نحوه سازماندهی، ارتباط اجزا با هم و پیچیدگی روابط بین آنهاست که قادر است نوعی هم افزایی را در حالات مطلوب به وجود آورده و سیستم ها را دارای قدرتی کند که از جمع قدرت تک تک اجزاء به دست آمده است.

سومین ویژگی این گونه سیستم ها، خاصیت یادگیرنده بودن آنها است. آن ها می توانند از طریق بازخورد یاد بگیرند و این ویژگی در درونشان تعبیه شده و جنبه خارجی برای آن ها ندارد. در مقابل، رفتارهای عوامل پیرامونی اجزاء با هم ارتباطی خاص برقرار کرده و نسبت به آنها عکس العمل نشان می دهند. فرضاً مغز در برخورد با مسائل مختلف و برای انجام تشخیص های متفاوت، بین نورن ها ارتباطات خاصی را در هر حالت برقرار می کند که با حالات قبلی تفاوت دارد. مغز بر اثر دو محرک، یکی عامل بیرونی و دیگری آثار مسائل قبلی به شناخت و آگاهی می رسد. به عبارت ساده، سازمان های پیچیده سازگار شونده از نوعی باز خورد و حلقه ای بهره می گیرند.

مورگان خاصیت خود نظمی در سیستم ها را تابع چهار اصل می داند. نخست آن که، سیستم باید توان احساس و درک محیط خود و جذب اطلاعات از آن را دارا باشد.

دوم آن که، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات خود باشد سوم آن که، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات خود باشد.

سوم آن که، سیستم باید قدرت آگاهی از انحرافات را داشته باشد و چهارم آن که، توانایی اجرای عملیات اصلاحی برای رفع مشکلات را دارا باشد. هر گاه این چهار اصل برقرار شوند رابطه ای بین سیستم و محیط آن ایجاد شده و سیستم خود نظم می گردد و در مقابل وقایع، نوعی هوشمندی از خود بروز می دهد، اما این هوشمندی تابع استانداردها و معیارهایی است که برای عملیات از قبل تعیین گردیده و هر گاه این معیارها اثر بخشی خود را در شرایطی از دست بدهد، هوشمندی سیستم نیز افول می کند. از این رو در یادگیری جدید سازمانی میان فرآیند آموختن، موارد خاص، با فرایند آموختن چه گونه آموختن تفاوت قایل شده اند. در فرآیند آموختن، سیستم خود را با نُرم معین شده تطبیق داده و عملیاتش را بر آن اساس اصلاح می کند، اما در فرآیند دوم نُرم های مقرر را نیز مورد ارزیابی قرار داده و صحت آن ها را می زماید، در صورت لزوم آن ها را بهینه می سازد و از این جهت است که بخردانه تر عمل می کند. این تفاوت را با اصطلاح یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای نیز بیان داشته اند و منظور آن است که در یادگیری دو حلقه ای علاوه بر اصلاح عملیات بر اساس نرم های تعیین شده، خود نرم ها نیز در یک حلقه دیگر مورد بررسی قرار می گیرند. به عبارت ساده، در یادگیری دو حلقه ای ما می آموزیم که چگونه متغیرهای حاکم را تغییر داده و وضعیت را متحول سازیم. سازمان های یادگیرنده هم چون مغز انسان این یادگیری را در آن واحد و همزمان انجام می دهند و نوعی هوشمندی انسانی از خود ابراز می دارند.

ویژگی دیگر سیستم های پیچیده سازگار شونده، وجود نوعی تخصص انعطاف پذیر در آن هاست. سازمان ها نیاز به یک سلسله تخصص های گوناگون دارند تا با توجه به محیط و تغییرات آن، آمادگی تغییر و تحول در آن ها موجود باشد. اگر سازمانها بکوشند تا این تخصص ها را به طور ثابت و بدون نرمش تدارک ببینند امری دشوار و با توجه به سرعت تغییرات محیطی تقریبا محال به نظر می رسد. بنابراین ایجاد انعطاف پذیری در مجموعه های تخصصی و قابل توسعه وتبدیل ساختن آنها به صور گوناگون و با کاربردهای مختلف، امری ضروری برای بقا در سازمان هاست. با شتاب دگرگونی های محیطی، سازمان ها و تخصص های موجود در آنها به سخن والدراپ باید درگیر نوعی «نوآوری ابدی و جادوگرانه» باشند، تا حیات و بقای آنها تأمین و تضمین شود. وفق و سازگاری با محیط های آشوب ناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی در تقدیر سازمان های امروزین است.

خلاصه آن که، اگر سازمان ها را به جای آن که هم چون یک ماشین مکانیکی با نگرش نیوتونی بررسی نماییم، و هم چون موجوداتی زنده، سازگار شونده، فعال و پویا و تغییر یابنده در نظر آوریم، مسلماً روش و شیوه کارمان در مدیریت دستخوش دگرگونی های اساسی خواهد شد، همان دگرگونی هایی که خبر از یک تغییر پارادایم می دهند و تغییری سطحی عارضی به شمار نمی آیند.

در سازمان دهی سازمان های امروز در محیط آشوب ناک و با نگرش تئوری بی نظمی، باید ارتباط اجزا با هم به گونه ای باشد که اولاً هر جزیی بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد. هر جزء باید از جهت آرمان ها و رسالت ها دارای یک نگرش مشابه با سایر اجزا باشد(هم چون نورون های مغز) اما از جهت رفتار عملیاتی این اجزا در مجموعه های متشکل به هدفهای متفاوتی جامه عمل می پوشانند و با یک دیگر متفاوت می باشند. مشکل تقسیم وظایف و بی معنی شدن مشاغل که اغلب در مدیریت منابع انسانی به آن اشاره می شود با نگرش کل نگر به اهداف، حل می شود. هر شغلی، هدف کلی را در نظر می آورد وا نجام وظایف جزئی خود را در آن قالب کلی با معنی و مفهوم می یابد. روابط بین واحدها نیز با در نظر داشتن اهداف کلی سازمان، بهبود می یابد و هر واحد شبیه واحد دیگر می داند و تفاوت و اختلافی مشاهده نمی کند. این یکسانی موجب می شود که اختلافات عملیاتی و جابجایی اهداف یعنی هدف های جزئی واحدی را اصل و اساس پند داشتن، جای خود را به نوعی اتحاد و اتفاق دهد و بهروری و تحقق اهداف کلی سازمان را میسر سازد.

خودمانایی

در تئوری آشوب و معادلات آن، نوعی شباهت بین اجزا و کل، قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از الگو همانند و مشابه کل می باشد. به این ویژگی، خاصیت خودمانایی گفته می شود. برای روشن شدن این ویژگی باید هندسه برخالی توضیح داده شود. در هندسه برخالی ابعاد بر خلاف هندسه اقلیدسی اعداد صحیح نیستدبل که اعداد کسری می باشند. بُعد کسری این امکان را به وجود می آورد که برای اندازه گیری پدیده های به ظاهر به نظم در طبیعت ابزار سازی شود. ماندل برات روش های محاسبه بُعد کری اجسام واقعی را با در نظر گرفتن شیوه های ساخت یک شکل و با در نظر گرفتن اطلاعات و داده هایی، مشخص نمود. با این کار، وی نظریه ای در رابطه با الگوهای نامنظم ارائه نمود که آن را در طبیعت مورد بررسی و مطالعه قرار داده بود. این نظریه، چنین عنوان می کرد که میزان بی نظمی در مقیاس های مختلف ثابت باقی می ماند و شگفت آن که این ادعایی درست بود. بارها و بارها طبیعت نظم در بی نظمی یا بی نظمی منظم را نشان داده است.(Gleick, 1993:92)

خاصیت خودمانایی یا هم شکل بودن جزء با کل که در برگ درختان، یک دانه برف، و منحنی فون کوخ(شکل شماره1-5) دیده می شود در خاصیت هولوگرافیک نیز به بیانی دیگر قابل تشخیص است. هولوگرافی که یکی از شاهکارهای لیزری است اطلاعات را به صورت اشعه های نوری بر صفحه ای به نام هولوگرام به گونه ای ضبط می کند که کل در همه اجزا منعکس می باشد. بدین ترتیب اگر صفحه هولوگرام بشکند در هر تکه، همه خواص کل وجود دارد. هم چون آینه ای که در هر قطعه آن خاصیت بازتابی آینه موجود است. از خاصیت خودما نایی یا هولوگرافیک می توان در سازمان دهی جدید بهره بسیار برد، سازمان هایی طراحی نمود که هر وا حد آن به طور خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی می باشد.

برای ساختن این برف دانه، ابتدا مثلثی به طول اضلاع یک انتخاب کرده و در وسط هر ضلع، یک مثلث به اندازه مثلث قبلی ایجاد می کنیم. با ادامه این کار شکل به صورت پیرامونی در می آید که هر نقطه آن با شکل برابر است، هر جزء پیرامون، یک مثلث است(Gleick, 1993: 99).

تعیین وظایف مضاعف و چندگانه برای واحدهای سازمانی، پرهیز از تخصص گرائی افراطی و حرکت به سوی کلی دانی، ایجاد نوعی عدم تمرکز و تفویض اختیار به واحدها برای عملکرد مستقل در شرایط خاص، ایجاد انعطاف پذیری در سازمان و واحدهای آن به طوری که عملکردها از انعطاف کافی برخوردار باشند، از زمره تدابیری است که سازمانی با خاصیت هولوگرافیک به وجود می آورد، سازمانی که قادر است به طور پویا با محیط ارتباط برقرار کرده و در شرایط متغیر به حیات خود ادامه دهد.

خاصیت خودمانایی در رفتار های اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد کند، همه افراد به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارد. آن چه در مدیریت کلاسیک، وحدت جهت نامیده می شد در خاصیت خودمانایی جلوه می کند. این وحدت جهت، موجد انسجام در سازمان شده و تفاوت و اختلافات عملیاتی و اجرایی را در پرتو خودمانایی کم رنگ می سازد.

جاذبه های غریب

(قوم اینکا) تصاویر هندسی را در صحراهای پرو، حک کرده اند که اگر از نزدیک به آنها نگاه کنیم، نه نظمی را نشان می دهند و نه تصویر معنی دار را به ذهن متبادر می سازند. اما اگر از آسمان و از دور به آنها بنگریم تصاویر درختان، حیوانات و پرندگان را می بینیم. اینها در واقع به اصطلاح تئوری بی نظمی، جاذبه های غریب یا الگوهای منظمی هستند که از بی نظمی های جزئی به دست می آیند.

جاذبه های غریب از الگویی پیروی می کنند که این الگو به آنها معنی و مفهوم می بخشد. به طور مثال حرکت های بی نظم و آشفته یک پاندول که به آن ضرباتی وارد شده در شکل شماره 2-5 ملاحظه می شود. این حرکتها در مراحل ابتدایی بسیار بی نظمند، و در مرحله4، با هزار دور حرکت غریب این رفتار، برشی عمودی از این کلاف به وسیله رایانه گرفته شده که در تصویر مرحله 5 آن را مشاهده می کنید. جاذبه غریب حاصله دارای الگویی تقریباً منظم است. نکته ای که در این تجربه حائز اهمیت است، زاویه دید و جهت نگرش به پدیده هاست. همان طور که در مراحل پنج گانه ملاحظه می کنید اکر به حرکات پاندول به طور عادی بنگریم تماماً بی نظمی مشاهده می کنیم تنها وقتی موفق به یافتن جاذبه غریب و الگوی منظم آن می شویم که جهت دید را تغییر داده و مقطعی عمودی در این کلاف سر در گم ایجاد کنیم و در آن برش است که الگوی نظم غایی را خواهیم دید.

نکته دیگر در جاذبه های غریب و الگوی منظم موجود در بطن آن ها، محدوده و افق نگرش به پدیده هاست. لورنز زمانی در جمع گروهی از دانشمندان گفت: (ما در پیش بینی دمای یک فنجان قهوه در یک دقیقه جلوتر مشکل داریم، اما پیش بینی دمای قهوه در یک ساعت جلوتر کار ساده ای است)(Gleick, 1993:25).

به عبارت دیگر هر چه دور نمای موضوع وسیع تر و افق دید گسترده تر باشد، یافتن جاذبه غریب ممکن تر و قدرت پیش بینی بیشتر خواهد بود. تنها در یک زمینه وسیع و با تکرار وقایع است که می توان الگوی منظم جاذبه های غریب را پیدا کرد. در مراحل یک تا چهار، خطوط، نشانگر بی نظمی و آشوبند. اما با ایجاد برش عمودی در تصویر پنجم، جاذبه غریب که نوعی الگوی منظم را نشان می دهد، قابل مشاهده است.

جاذبه های غریب در همه جا وجود دارند، همه آن چه را که ما در نظر اول بی نظم و آشوب ناک می یابیم در دراز مدت و با تکرار، الگویی منظم از خود نشان می دهد. جاذبه های غریب، یافتن نظم در بی نظمی را به مدیران یادآور می شود. تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونیهای غیر قابل پیش بینی، حرکات بحرانی، همه و همه سرانجام به الگویی ختم می شوند که یافتن آن هنر مدیریت است، تا بدان وسیله، نوعی پیش بینی پذیری مسیر گردد. جاذبه های غریب به مدیران امکان می دهد تا به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم می بخشد و آشوب ها را در قالبی منظم تبیین می کند. اما باید دانست که این الگوها در محدوده های جزئی و کوچک و دوره های زمانی کوتاه به دست نمی آیند. داشتن نگرش سیستمی، افق های بلند را در مد نظر داشتن و به محدوده های وسیع اندیسیدن، به مدیران یاری می دهد تا الگوهایی را در پدیده های به ظاهر نامنظم پیدا کنند که خبر از بی نظمی غایی می دهد. مدیریت آینده، نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را بر ما آشکار سازد. بدون آگاهی از این نظم به هیچ گونه تبیین و پیش بینی درستی از وقایع پیچیده امروز نمی توان دست یافت.

خلاصه آن که، آشوب ناک بودن رفتارها و حرکات پدیده های مختلف اعم از فیزیکی یا روانی در انسان یا در سازمان، همه خبر از نظمی غایی می دهند. آشوب ناک بودن، تصادفی بودن نیست، بلکه نظمی در درون بی نظمی و قاعده ای در درون بی قاعدگی هاست. هنر مدیر، یافتن این نظم از بطن بی نظمی ها برای تحقق اهداف سازمان است.

به عبارت دیگر آشفتگی یا ظاهری بی نظم در همه جا حضور دارد و در تمامی جنبه های حیات انسانی جلوه می کند، اما نکته مهم این است که این آشفتگی، ساختارمند است(Gleick, 1993: 76)، از این ساختار یافتگی پنهانی و نهفته است که جاذبه های غریب حاصل می شوند و به کمک این جاذبه هاست که نظریه بی نظمی، خبر از نظم غایی می دهد.

تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت

مطالب مشابه :

تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

منابع دکتری مدیریت آموزش

تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت

نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک

جزوه مدیریت راهبردی در روابط عمومی