مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني

با سلام خدمت شما مدیران آینده اینم یه مطلب خوندنی تقدیم به شما برای وسعت دانش مدیریت تون که از تدبیر براتون انتخاب کردم

مديريت استعداد به عنوان سيستمي براي شناسايي، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداري افراد مستعد، با هدف بهينه كردن توان سازمان به منظور تحقق نتايج كسب و كار، تعريف شده است. با توجه به تعريف مديريت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حيات كاركنان به عنوان مدلي براي يكپارچه‌سازي، مهمترين فرايندهاي توسعه منابع انساني، مي توان دريافت كه مباحث مرتبط به مديريت استعداد در تمامي فرايندهاي چرخه قابل استقرار و تسري است.

1.انتخاب و به كارگماري
انتخاب، مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعان و متقاضيان كار، به گونه‌اي كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. روشهاي متعددي براي انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترين اين روشها اشاره شده اند:
_ مصاحبه ساخت يافته
_ كانون ارزيابي
_ فرايند اجتماعي كردن

2. مديريت يادگيري و پرورش
نياز به يادگيري سازماني، امروزه به خوبي در محيط كسب و كار، ثابت شده است. تحقيقات طولاني انجام گرفته كه ارتباط مثبت بين سرمايه گذاري بر يادگيري و درآمد سهامداران را نشان مي دهد، بر اساس گزارش ASTD 2006، شركتهايي كه سرمايه گذاري بيشتري روي يادگيري دارند، رضايت كاركنان و مشتريان، كيفيت محصولات و خدمات، بهره وري، درآمد و در مجموع سودبالاتري داشته اند. هر سازمان بسته به شرايط و امکانات خود راهکارهاي گوناگوني را براي آموزش به کار مي گيرد. بعضي از سازمانها کل يا بخشي از فرايند آموزش را برونسپاري مي‌كند. بعضي از سازمانها از روشهاي مختلفي، نظير: برگزاري کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونيک و کلاسهاي مجازي يا ترکيبي از آنها، استفاده مي کنند.

3. مديريت عملكرد
در مطالعه ادبيات به سازمانهايي كه برنامه‌هاي مديريت عملكرد را به كار مي‌برند، به عنوان سازمانهايي با عملكرد برتر اشاره شده است. در واقع از مديريت عملكرد موثر به عنوان اهرم كليدي تغيير، براي افزايش دستاوردهاي تيمي و فردي ياد شده است. مولفه اصلي سيستم مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد است. در مديريت عملكرد موثر، در كنار ارزيابي عملكرد فعاليتهاي نظير: آموزش، جانشين‌پروري، پرداخت بر پايه عملكرد و... قرار دارند، اما ارزيابي، شرط لازم براي هر برنامه مديريت عملكرد موثر است.

4.نظام جبران خدمت
امروزه، متخصصان حوزه منابع انساني اظهار مي دارند كه مهمترين دغدغة آنها ايجاد شرايطي است كه در آن پرداخت ها در جهت افزايش انگيزش مناسب كاركنان باشد.
يكي از يافته هاي آماري نشان مي‌دهد كه افزايش پرداخت ها به كاركنان با عملكرد بالا در مقايسه باكاركنان با عملكرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي كه خروجي افراد با عملكرد بالا، حدود 5 برابر خروجي افراد با عملكرد متوسط است. اين يافته ها حاكي از آن است كه برنامه هاي پرداخت، ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي كاركنان براي تغيير رفتار نيستند.

پرداخت بر مبناي عملكرد
يك رويكرد مناسب براي پرداخت به كاركنان، اين است كه پايه و اساس پرداخت به آنان، بستگي به عملكرد آنها با يك تأكيد ويژه بر روي خروجي و در آمد سازمان داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است كه شما نيم نگاهي هم به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي توانيد يك تحليل برروي شكاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد. هنگامي كه كاركنان احساس مي كنند كه آنچه كه از سازمان دريافت مي كنند كمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترك سازمان پيدا مي كنند .
درپرداخت براساس عملكرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:
- تعيين آنچه فرد با توجه به عملكردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف، بايد دريافت كند.
- محاسبه تفاوت، بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج،
- تخصيص بودجه براي پرداخت مبتني بر هدف،
- به كارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده، برمبناي عملكرد،
- در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي براي پرداخت بيشتر،
ارتقا حقوق كاركنان هنگاميكه آنها مهارتهاي جديدي را بدست مي آورند (‌با درنظر گرفتن اين امر كه اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند).

5.جانشين پروري
سازمانها براي حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژيهاي جانشين پروري را اتخاذ كرده اند كه روي توسعه و پرورش استعدادهاي موجودشان تمركز دارند . به صورت تاريخي ، موفق ترين سازمانها در اجرا ، آنهايي هستند كه سرمايه گذاري بلندمدت برروي كاركنانشان انجام داده‌اند‌. با سرمايه‌گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي ،‌اين سازمانها قادر خواهند بود هنگامي كه استعدادهاي اصلي آنها بــازنشست مي شوند يا به هر دليــل ديگري از سازمان خارج مي شـوند‌، بدون هيچ مشكلي ازاين مرحله گذر كنند‌. اتخاذ استراتژي مديريت جانشين پروري برنده – برنده به سازمانها اجازه مي دهد كه مشاغل كليدي ، جانشين هاي بالقوه و شكاف هاي مهارتي را شناسايي كرده، به كاركنان، گزينه هاي شغلي موجود و ابزارهايي براي برنامه ريزي و دستيابي به اهداف شغلي شان ، ارائه كنند. به كارگيري رويكردي جامع و يكپارچه، مزاياي ايجاد شده براي كاركنان ،‌ مديران و سازمان را در مجموع بهينه مي كند . ثابت شده است كه برنامه هاي جانشين پروري كه با مسير شغلي افراد گره خورده است ،‌ روحيه كاركنان و بهره وري آنها را افزايش مي دهد‌. سازمانهايي كه توسعه شغلي را پشتيباني مي‌كنند با دادن اجازه به كاركنان براي يافتن فرصتهاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرك شغلي‌، به احتمال بسيار قوي آنها را در توسعه شغلي خود سهيم مي كنند . از آنجايي كه اين كاركنان به احتمال زياد فرصتهايي در سازمان جستجو مي كنند ، بنابراين فرايند نگهداشت به خوبي شكل مي گيرد كه روي‌هم رفته منجر به افزايش رضايت كاركنان مي شود .

نتيجه گيري
يكي از تصورات نادرستي كه گاهي درمورد مديريت استعداد، ممكن است ايجاد شود، اين است كه مديريت استعداد را به عنوان يك فرايند مستقل در كنار ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني در نظر بگيريم.همچنين هنگامي كه به مبحث مديريت استعداد مي پردازيم، ممكن است اين تصور ايجاد شود كه الزاماً بايد تعدادي از افراد ويژه را انتخاب كرده، به آنها خدمات ويژه اي ارائه دهيم .
در حالي كه همان‌گونه كه در تجربه‌هاي شركتهاي برتر در سطح دنيا درمورد مديريت استعداد ملاحظه كرديد مديريت استعداد را بايد به عنوان يك سيستم در جريان هر يك از فرايندها توسعه منابع انساني، نهادينه كرد.
درحقيقت، مديريت استعداد متعلق به همه فرايندهاي تـوسعه منابع انساني و براي پرورش و توسعه تمام كاركنان است. هر چند كه ممكن است يكي از فرايندهاي آن، شناسايي و انتخاب تعدادي از افراد، با اهدافي نظير جانشين پروري باشد.

مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني

مطالب مشابه :

پرسشنامه سنجش سیستم مدیریت استعدادها

7230 پرسشنامه سنجش سیستم مدیریت استعدادها

مدیریت استعداد

اسامی پرسشنامه های کاربردی

مفاهیم و تعاریف مدیریت آموزشي

نظام شایسته سالار

نمونه پرسشنامه های استاندارد کارشناسی ارشد

برنامه تربيت مديران دستگاه‌هاي اجرايي در پست‌هاي مديريت حرفه‌اي

معرفی رشته مدیریت اجرایی

مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني