مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت دوم)

در شماره پیشین به معرفی شرکت تاتا استیل و فعالیت‌های مدیریت دانش در آن پرداختیم. گفتیم که تاتا مدیریت دانش را در دو فاز اجرا کرده و در سال 2010 توانست برای هفتمین بار جایزه Make آسیا را از آن خود کند. در این شماره به سیاست‌های تشویقی تاتا برای گسترش رفتارهای انتقال دانش، تغییرات فرهنگی ناشی از مدیریت دانش در تاتا، ساختار و نقش‌های پشتیبان مدیریت دانش تاتا، سنجه‌های ارزیابی فعالیت‌های مدیریت دانش در این شرکت و درس آموخته‌ها و برنامه‌های آینده آن خواهیم پرداخت.

انگیزش و مشوق ها برای رفتارهای انتقال دانش در تاتا استیل
تاتا در برنامه مدیریت دانش خود اهدافی تعیین می کند که آن قدر بلندپروازانه باشد تا کارکنان را به تکمیل دانش خود با استفاده از دانش دیگران تشویق کند و در این مسیر از مزیت فرهنگ هدف گرای تاتا بهره می برد. کسب دانش از دیگران با روابط کاری نزدیک کارمندان تسهیل می شود.
تاتا از یک رویکرد ترکیبی فشار/ کشش به منظور انتقال دانش از یک ناحیه عملکردی به یک ناحیه دیگر استفاده می کند. سازوکار فشار تنها به منظور تولید یک سازوکار کشش مرتبط اما بسیار بزرگ تر استفاده می شود. تکنیک های کشش مورد استفاده تاتا به شکل جوایز و تقدیرهای عمومی زیر ظاهر می شود:

•    جوایز انفرادی برای حدود 250 کارمند که سالانه در جریان مراسم شبِ جوایز اهدا می شود؛
•    تقدیرنامه هایی که از جانب مدیرعامل و قائم مقام مدیر عامل صادر می شود؛
•    اعلام عمومی تجربیاتی که تأیید اعتبار می شوند؛
•    مطرح کردن اسامی در شورای تعالی کسب و کار تاتا؛
•    اضافه کردن کارمندان به تالار مشاهیر مدیریت دانش؛
•    تقدیر و جوایز گروهی به انجمن های بهترین تجربه؛ و
•    جوایز کوچک غیرنقدی به اعضای انجمن (اعضای انجمن ها دو دسته عضو دارند، اعضای فعال و سایر اعضا. درصورتی که انجمنی به‌عنوان یکی از بهترین ها شناخته شود به اعضای فعال آن «برگه هدیه» اهدا می‌شود. سایر اعضا ممکن است به منظور تشویق، کمک هزینه مالی دریافت کنند. معمولاً انجمن ها شبی برای تقدیر در نظر می گیرند و کلیه اعضا و همسران آن‌ها به یک شام غیررسمی دعوت می شوند.)

افزودن اهداف چالشی به کارت امتیاز متوازن هر کارمند، کنش فشاری ایجاد می کند. تاتا دریافته است که فشار، زمانی بیشترین تأثیر را دارد که به شکل مداوم در بازه زمانی طولانی اعمال شود. یک مسأله مهم این است که بار اهداف چالشی در کارت امتیازی متوازن کارمند، بیش از حد طاقت فرسا نباشد و در عین حال به جهت سهل‌الوصول بودن منجر به افت کیفیت عملکرد کارکنان نشود. اهداف چالشی کارکنان را به سمت جستجوی دانش جدید هدایت می کند، بنابراین تاتا بکارگیری یک بهترین تجربه خاص را تحمیل نمی کند بلکه استفاده از آن ها را از طریق اهداف چالشی، فعالانه تشویق می کند (ایجاد کشش).
علاوه بر توجه به میزان چالشی بودن اهداف، توجه دقیقی نیز به سنجه ها معطوف می شود تا اطمینان حاصل شود که رفتارهای درست تشویق می شوند. هدف نهایی همواره خلق ارزش برای سازمان از طریق ضبط و کاربرد دانش است. علاوه بر میزان چالشی بودن اهداف، باید توجه کرد که این اهداف تا چه میزان و چه مدت ایجاد انگیزه می کنند.

تغییرات فرهنگی ناشی از مدیریت دانش در تاتا
برنامه مدیریت دانش در شرکت آهن و فولاد تاتا، جوّی باز (openness) را در سازمان گسترش داده است. با بهبود تسهیم افقی دانش در درون سازمان با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، تاتا تمرکز خود را از دپارتمان ها به انجمن‌ها تغییر داده است. مخزن دانشی عمیق تر، وسیع تر و نفوذپذیرتری که توسط و درکنار انجمن‌های دانشی ایجاد می شود به تاتا اجازه می دهد که بسیار بیشتر بیاموزد و در عین حال اشتباهات کمتری در جریان فرایند داشته باشد.
تاتا همچنین از 1999، تغییرات گسترده ای در ادراک کارکنان از سرعت واکنش و پاسخ گویی سازمانی تجربه کرده است. در حال حاضر تقریبا همه کارکنان شرکت را بسیار پاسخ گو می‌بینند در حالی که در سال 1999 تقریبا هیچ کس چنین نظری نداشت. با ظهور اهداف چالشی، کارکنان تمایل بسیار بیشتری به تسهیم دانش با دیگران و دریافت دانش دیگران دارند و همچنین بیشتر احتمال دارد که وقت-های آزاد خود را صرف انجام کارهای مفید نظیر خواندن مقالات مدیریت دانش در مخزن دانش نمایند.

ساختار و نقش های پشتیبان مدیریت دانش در تاتا
تاتا عمیقا باور دارد که وجود یک گروه مدیریت دانش مرکزی برای موفقیت تلاش های انتقال دانش شرکت امری حیاتی است. گروه بهترین تجربیات، به انجمن های گوناگون مدیریت دانش از طریق کمک به آنان برای عبور از نقاط دشوار، یاری می‌رساند. در تاتا یک ابتکار عملی به نام «منهتن»، برای درگیر کردن کارکنان خط تولید و افزایش حضور آنان در برنامه مدیریت دانش وجود دارد. در این برنامه، کارکنانی که در یک ناحیه وظیفه ای (مثلا تعمیرات) ولی در دپارتمان های متفاوت کار می کنند، گردهم می آیند و مسائل و نمونه های موفق خود را تشریح و بررسی می کنند. این کارکنان می توانند بهترین تجربیات را انتخاب کنند و از شکست های دیگران درس بیاموزند.
گروه مرکزی مدیریت دانش و برخی دیگران از طریق شرکت در کنفرانس ها و سمینارها در حوزه مدیریت دانش، آموزش تخصصی دیده اند و به نوبه خود سایر کارکنان تاتا را آموزش داده اند. تقریبا همه ارتباطات چهره به چهره‌اند. شرکت آهن و فولاد تاتا سعی کرد از برخی تکنیک های جلسات مجازی استفاده کند اما به نتایج موفقیت آمیزی دست نیافت.

گروه مرکزی مدیریت دانش همچنین مسؤول هماهنگی سمینارها، کنفرانس ها و همایش ها به منظور بهبود انتقال دانش بین کارکنان و دریافت دیدگاه های منابع بیرونی است.
یکی دیگر از کارکردهای مهم گروه مرکزی مدیریت دانش، تدوین خطوط راهنمای سازگار برای انجمن ها و نحوه کار و مدیریت دانش آن هاست. این گروه، پیشنهاد دهنده پاداش و تقدیر برای کارکنان و گروه هایی است که عملکردهای مثال زدنی و مطلوب برای سایر کارکنان دارند. ممکن است این جوایز بعدا توسط خود گروه در یکی از کنفرانس های زیرمجموعه اهدا شوند. هدف از این جوایز، تبلیغ برای نمونه‌های موفق و شناسایی مبلغانی است که می توانند به گسترش شور و شوق برای تلاش های مدیریت دانش کمک کنند.

در نهایت، گروه مرکزی مسؤول توصیه تغییرات مرتبط با ابزارهایی است که مدیریت برای اندازه-گیری اثربخشی انجمن ها و طرح های مدیریت دانش استفاده می کند.
اگرچه گروه مرکزی مدیریت دانش مسؤول بیشتر قسمت های طرح است، همه بخش‌های تاتا دانش را به عنوان بخشی از فعالیت های کلی خود تسهیم می کنند. نقش های مشخص دیگر به جز گروه های اصلی تولیدکننده و مصرف کننده دانش، شامل منابع انسانی، فناوری اطلاعات و رهبری سازمانی حامی فرآیندهای مدیریت دانش هستند.
نیروی انسانی تأمین کننده خط مشی ها و رویه هایی است که به هر یک از بخش ها اجازه می دهد زیرساخت مورد نیاز تسهیم دانش را ایجاد کنند. این زیرساخت شامل برنامه های آموزشی، وسایل ارتباطی، برنامه های اندازه گیری و مدیریت عملکرد و برنامه های پاداش و تشویق است.

فناوری اطلاعات، زیرساخت های فیزیکی، فناوری و تسهیل کننده را برای ضبط و انتشار دانش فراهم می کند. بخش فیزیکی و فناورانه زیرساخت های فناوری اطلاعات شامل قابلیت های ذخیره سازی داده ها، مدیریت، همکاری و بازیافت داده ها است که اجازه می دهد عناصر دانشی ذخیره شوند تا در آینده توسط دیگران مورد بازیابی قرار گیرند. تسهیل کردن نیز به معنی تسهیل ضبط دانش و فراهم کردن کانال ارتباطی بین انجمن های خبرگی و کارکنان در سطح شرکت است.
در نهایت رهبری تعیین کننده چشم انداز و راهبرد کلی برای تعیین این است که چه دانشی باید کسب، ذخیره و منتشر شود. تلاش های منابع انسانی و فناوری اطلاعات نیز در راستای اهداف مطلوب رهبری انجام می‌شود (شکل 1).

شکل 1. پشتیبانی از مدیریت دانش

تاتا تنها از حدود 14 کارمند تمام وقت در طرح و فعالیت های مدیریت دانش استفاده می‌کند. به جز گروه مرکزی مدیریت دانش، هیچ کارمند تمام وقت دیگری درگیر پشتیبانی از تلاش های انتقال دانش نیست. این 14 نفر از میان افراد زیر انتخاب می‌شوند و فعالیت‌های آن‌ها را پشتیبانی می‌کنند:

•    بیش از 500 خبره ای که توسط انجمن ها شناسایی شده اند و مسؤول تأیید دقت/ پایایی همه بهترین تجربیات ارسال شده هستند.
•    بیش از 25 قهرمان برای انجمن های گوناگون
•    بیش از 220 رهبر عملکردی که رهبران انجمن های فرعی هستند
•    بیش از 250 نفر مسؤول گردهمایی که در مدیریت انجمن های اصلی و فرعی کمک می کنند
•    بیش از 220 متخصص که از طریق اینترانت تاتا به دیگران در حل مسائلشان کمک می کنند
•    حدود 50 هماهنگ کننده مدیریت دانش؛ و
•    بیش از 1000 مبلغ نیمه وقت.

سنجه های ارزیابی مدیریت دانش در تاتا استیل
شرکت آهن و فولاد تاتا از برنامه سنجش گسترده ای برای اندازه گیری عملکرد انتقال بهترین تجربیات بهره می برد (جدول 1). هسته مرکزی نظام سنجش عملکرد، شاخص مدیریت دانش آن است که خود ترکیبی از چندین زیرشاخص است. این زیرشاخص ها شامل کیفیت و کمیت بهترین تجربیات استفاده شده، روزآمدشده، پیاده شده و پالایش شده، میزان اطلاعات جمع آوری شده، ترکیب شده و ذخیره شده است و این که چه میزان تجربه و آزمایش با تجربیات خوب و نوآورانه انجام می گیرد.

جدول 1. تاریخچه ارزیابی مدیریت دانش در آهن و فولاد تاتا

سنجه های تشکیل دهنده شاخص مدیریت دانش و وزن آن‌ها به شکل دوره ای، متناسب با شرایط متغیر کسب و کار و تولیدکننده (نظیر تحقیق و توسعه) یا مصرف کننده دانش بودن (نظیر تولید) گروه مورد ارزیابی تغییر می کنند.
با کشف و توسعه فلسفه ها و تکنیک های جدید سنجش، این موارد وارد شاخص کلی مدیریت دانش می گردند. شاخص مدیریت دانش به شکل گسترده ای به عنوان جزئی از نظام کارت امتیازی متوازن تاتا استفاده می شود.
برای پاداش ها و تقدیرهای فردی و گروهی، از سنجه دیگری به نام شاخص دانش مؤثر خالص (NEKI) استفاده می شود. شاخص NEKI بسیار شبیه شاخص مدیریت دانش است اما شامل سنجه-های کیفی دیگری نظیر سطح تعاملات، بحث ها و همکاری ها در مورد موضوعات مهم بین شرکت کنندگان در انجمن ها و همچنین محبوبیت و اهمیت اطلاعات مدون شده در مخازن می شود. محبوبیت و اهمیت اطلاعات مدون شده، عمدتا وابسته به کیفیت و مرتبط بودن پایگاه های داده و نگرش و تمایل کارکنان به یادگیری از دیگران است.

درس های آموخته و برنامه های آینده تاتا برای مدیریت دانش

تاتا عوامل زیادی کشف کرد که بر انتقال بهترین تجربیاتش تأثیر مثبتی داشتند، از جمله:

•    پشتیبانی مدیریت ارشد؛
•    انجمن های خبرگی بزرگ؛
•    شرکت کنندگان نیمه وقت؛
•    برنامه های پاداش و تقدیر.

در فرآیند اجرای طرح مدیریت دانش، تاتا دریافت که پشتیبانی بالاترین سطوح سازمان، عاملی حیاتی است. این پشتیبانی در قالب سند چشم انداز و انتخاب شاخص مدیریت دانش به عنوان یکی از اجزاء اصلی نظام کارت امتیازی متوازن توسط مدیریت نمایان شد. مدیریت این پشتیبانی را با تبلیغ و ترویج بی وقفه ارزش مدیریت دانش در زمان و مکان های مختلف تقویت می کند. تاتا به این نتیجه رسید که باید بسیار بیشتر و پیشتر از این‌ها در این زمینه اقدام می کرد.

انجمن ها وجه مهمی از استراتژی کلی مدیریت دانش سازمان هستند. مخازن برای انبار کردن دانش آشکار مناسبند اما انجمن ها در پالایش و انتقال دانش ضمنی بسیار بهتر عمل می کنند. به علاوه انجمن ها بهتر می توانند مخازن دانش را به روز رسانی و تجدید کنند. اما هیچ یک نمی تواند به تنهایی موفق شود و بایدتعادلی بین این دو برقرار گردد.
در هنگام ایجاد انجمن های دانشی، تاتا به این نتیجه رسید که بزرگ تر بودن عموما بهتر است. انجمن های کوچکتر تمایل به تقویت مخازن عمودی داشتند که مانع از تسهیم دانش در سراسر سازمان می شد. انجمن های بزرگ تر، منجر به مشارکت محدوده وسیع تری از کارکنان از کل سازمان می شدند.

برای پایین نگه داشتن هزینه ها، تاتا تقریبا منحصرا از مشارکت کنندگان نیمه وقت استفاده می کند. انجام این کار نیاز به مستندسازی مبسوط ساختارها و برنامه های عملیاتی انجمن های دانشی دارد تا از سازگاری و عملیات بدون مشکل آن‌ها اطمینان حاصل شود. استفاده از تعداد زیاد اعضای نیمه وقت اثرجانبی ارزشمندی دارد: مبلغان بسیاری ایجاد می شوند زیرا افراد بیشتری درگیر انجمن های دانشی هستند.
برنامه های پاداش و تقدیر به ایجاد و حفظ علاقه به انجمن ها در طول زمان کمک می کند. سیستم-های مدیریت عملکرد به مدیران در تصمیم گیری در مورد نوع پاداش ها کمک می کند و همچنین ورودی مهمی برای نظام کارت امتیازی متوازن سازمان فراهم می سازد. به همین دلیل نظام های مدیریت عملکرد باید به دقت طراحی و اجرا شوند.

منبع: مجله مطالعات مدیریت دانش

مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت دوم)

مطالب مشابه :

بي انگيزگي در دانش آموزان

مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت دوم)

نحوه ادامه تحصيل دانش آموزان راهنمايي

نحوه ادامه تحصيل دانش آموزان نيمسالي واحدي

آيين نامه اجرايي مدارس(2)

بازخورد چيست؟

مخزن وحوزه تكثير

ثبت مشاهدات در ارزشيابي توصيفي

چالش‌ها و موانع استخراج دانش و مستندسازی تجارب خبرگان

نحوه ارزشیابی پایه ششم