گسترش استفاده از کارنامه متوازن در مدیر یت راهبردی

گسترش استفاده از کارنامه متوازندر مدیریت راهبردی

زهیرالحق و وندی جیمز (Zahirul Hague & Wendy James) در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد.

نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.

علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد:

• سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.

• کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شـرکتهـا مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری داراییهـای مشهـود 62 درصـد ارزش سـازمـانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از 20درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند.

اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند.اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.

ارزشگذاری داراییهای نامشهود

از حسابداران خواسته شده که داراییهای نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها را برای مدیران و سرمایه‌گذاران مشاهده‌پذیرتر کنند.

عوامل بسیاری مانع ارزشگذاری اتکاپذیر داراییهای نامشهود در ترازنامه است:

یکم- ارزش حاصل از داراییهای نامشهود غیرمستقیم است. داراییهایی از قبیل دانش و تکنولوژی به ندرت اثر مستقیمی بردرآمد و سود دارند. پیشرفتهایی که در داراییهای نامشهود دیده می‌شود، از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلولی و در دو یا سه مرحله واسطه‌ای بر نتایج مالی اثر می‌گذارند؛ مثلا‌ً ارتباطات موجود که در زنجیره سود مدیریت خدمات وجود دارد شامل مراحل زیر است:

الف- سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان، به بهبود کیفیت خدمات می‌انجامد،

ب - کیفیت بهتر خدمات منجربه رضایت بیشتر مشتریان می‌شود،

پ - رضایت بیشتر مشتریان به ثبات و توسعه بیشتر مشتریان می‌انجامد،

ت - ثبات و توسعه بیشتر مشتریان موجب افزایش درآمد و حاشیه سود می‌شود.

این ارتباط پیچیده موجب می‌شود که تعیین ارزش مالی یک دارایی نظیر تواناییهای نیروی کار یا ارزشهای اخلا‌قی کارکنان، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار باشد.

دوم - ارزش ناشی از داراییهای نامشهود به زمینه کار و راهبرد سازمان بستگی دارد. این ارزش را نمی‌توان از فرایندهای سازمانی که داراییهای نامشهود را به نتایج مالی تبدیل می‌کنند، جدا کرد. ترازنامه یک مدل خطی جمع شونده است. ترازنامه، هر طبقه از داراییها را جداگانه ثبت می‌کند و جمع داراییها را از طریق جمع کردن ارزش دفتری هر دارایی محاسبه می‌کند. اما ارزش ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در هر یک از داراییهای نامشهود نه خطی است و نه جمع شونده. مدیران کارامد و شایسته برای یک سازمان، الزاماً همان ارزش را برای سازمان دیگر ایجاد نمی‌کنند. ارزش داراییهای نامشهود کاملا‌ً به بستر آن یعنی سازمان و راهبردش و داراییهای دیگر که داراییهای نامشهود در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد، بستگی دارد.

داراییهای نامشهود به ندرت خود دارای ارزشند. معمولا‌ً آنها باید همراه با یک دارایی مشهود یا نامشهود دیگر باشند تا بتوانند ارزش ایجاد کنند. مثلا‌ً راهبرد فروش مبتنی بر رشد، مستلزم دانش جدید درباره مشتریان، آموزش جدید کارکنان فروش، سامانه‌های جدید اطلا‌عات، ساختار سازمانی جدید و نظایر آن‌است. سرمایه‌گذاری فقط در یکی از اینها یا سرمایه‌گذاری در همه آنها بجز یکی از آنها، ممکن است منجربه شکست راهبرد شود. ارزش در هر یک از داراییهای نامشهود به تنهایی باقی نمی‌ماند، بلکه زمانی ارزش ایجاد می‌شود که یک سلسله دارایی در راستای راهبرد مربوط ایجاد شده باشد. فرایند ایجاد ارزش در این مورد، چند بعدی است و خطی نیست.

کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج

ترازنامه شرکتها، داراییهای مشهود را براساس قیمت تاریخی آنها جداگانه گزارش می‌کند. این شیوه برای شرکتهای دوران صنعتی مناسب بود که از ترکیب و انتقال منابع مشهود خود به محصولا‌تی که ارزش آنها به میزان هزینه‌های تملک و تولید افزایش می‌یافت، کار خود را انجام می‌دادند. ضوابط حسابداری مالی مربوط به استهلا‌ک و بهای تمام شده کالا‌ی فروخته شده این امکان را فراهم می‌کرد که صورت سود و زیان ارزشی را که مازاد بر هزینه‌های انجام شده برای تملک و تبدیل داراییهای جاری به محصولا‌ت و خدمات تکمیل شده ایجاد می‌شود، اندازه‌گیری کند.

شرکتها به دنبال آنندکه همانند داراییهای مشهود خود، مخارجی را که برای آموزش کارکنان، انجام تحقیق و توسعه، خرید و گسترش بانکهای اطلا‌عاتی و تبلیغات برای آشنایی بازار با محصولا‌ت ، انجام می‌دهند، به حساب دارایی منظور کنند و سپس آنها را مستهلک کنند. اما این مخارج تخمین ضعیفی از ارزش بازیافتنی ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در این داراییهای نامشهود است.

داراییهای نامشهود برای سازمانها ارزش ایجاد می‌کنند ولی نه به معنی آنکه این داراییها ارزش بازار جداگانه‌ای داشته باشند. بسیاری از فرایندهای داخلی و ارتباطات سازمانی مانند طراحی، تحویل و خدمات باید ارزش بالقوه داراییهای نامشهود را به محصولا‌ت و خدماتی که ارزش مشهود دارند، تبدیل کنند.

کارنامه متوازن برای ایجاد چارچوب جدیدی به منظور توصیف راهبردهای ایجاد ارزش مرتبط با داراییهای مشهود و نامشهود معرفی شده است. کارنامه متوازن در پی آن نیست که داراییهای نامشهود یک سازمان را ارزشگذاری کند ولی این داراییها را با مقیاسی بجز واحد پولی اندازه‌گیری می‌کند.

اگر اجزای کارنامه متوازن به خوبی طراحی شده باشد و به شیوه مناسب به سایرین منتقل شود، می‌تواند بر مدیران سطح پایین موثر واقع شود و آنها را تشویق کند که اقدامات خود را براساس راهبرد شرکت بنا نهند. شواهد اتکاپذیری وجود دارد که طراحی نامناسب کارنامه متوازن یا کاستیهایی که در انتقال راهبرد سازمان به اشخاص دیگر در آن وجود داشته باشد، موجب به دست آمدن نتیجه معکوس در روابط بین مدیران سطح بالا‌ و مدیران میانی می‌شود. این تنشها به این دلیل پدید می‌آید که طراحی کارنامه متوازن، اختلا‌فات جدی را بین دیدگاههای آنها با شرایط آینده تشدید می‌کند.

چهار دیدگاه در کارنامه متوازن

همان‌طور که گفته شد در حالی که شرکتهای سراسر دنیا خود را برای رقابتی تنگاتنگ که اساس آن را اطلا‌عات تشکیل می‌دهد، آماده می‌کنند، توانایی آنان برای استفاده از داراییهای نامشهود به مراتب بیش از امکان سرمایه‌گذاری در داراییهای فیزیکی و مدیریت آن داراییها اهمیت می‌یابد.

کارنامه متوازن معیارهای مالی را که به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد شرکتها مورد استفاده قرار می‌گرفت، با سه دیدگاه اضافی ترکیب کرده است. در نتیجه عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که عبارتند از:

-1 مالی (سهامداران(

-2 مشتریان،

-3 فرایندهای داخلی،

-4 آموزش و رشد.

این چهار دیدگاه به شرکتها این امکان را می‌دهد که علا‌وه بر پیگیری نتایج مالی، اقداماتی را که برای ایجاد توانایی در به دست آوردن داراییهای نامشهود برای رشد آینده لا‌زم است، تحت نظارت قرار دهند.

نظامهای کنترل عملیات و مدیریت بسیاری از شرکتها پیرامون معیارها و اهداف مالی ایجاد شده است که ارتباط زیادی با پیشرفت شرکت در جهت دستیابی به اهداف راهبردی و درازمدت شرکت دارند ولی تاکید زیاد شرکتها بر معیارهای مالی و کوتاهمدت، موجب می‌شود آنها در اجرا از هدفهای راهبردی خود فاصله بگیرند.

چهار فرایند مدیریت راهبردی

کارنامه متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که چهار فرایند جدید مدیریت را معرفی کنند که هم هر یک به طور جداگانه و هم در مجموع موجب مرتبط شدن هدفهای راهبردی درازمدت با عملیات کوتاهمدت می‌شود. این چهار فرایند عبارتند از:

-1 تفسیر چشم‌انداز

فرایند تفسیر چشم‌انداز موجب می‌شود چشم‌انداز و راهبرد سازمان درخور دفاع شود. مقاصد عالی مدیران سطح بالا‌ی سازمان و بیانیه‌های بلند پروازانه چشم‌انداز که مثلا‌ً در آنها سازمان به شکل <بزرگترین فروشنده> یا <دارای بهترین کیفیت> مطرح می‌شود، به مفاهیم عملیاتی تبدیل می‌شوند تا راهنمای مفیدی برای انجام کارها در داخل سازمان گردند. برای اجرایی کردن بیانیه چشم‌انداز و بیانیه راهبرد، این بیانیه‌ها باید به صورت مجموعه‌ای از هدفها و معیارهای مرتبط با یکدیگر تعریف شوند که همه مدیران ارشد اجرایی در مورد آن توافق داشته باشند.

بین بیانیه ماموریت و اینکه کارکنان بدانند که کارهای روزمره‌شان چگونه در تحقق چشم‌انداز شرکت سهم دارد، فاصله زیادی وجود دارد. چشم‌انداز شرکت باید با واژه‌هایی که برای همه مفهوم است، روشن شود.

-2 انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف

فرایند انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها به مدیران این امکان را می‌دهد که راهبرد خود را به سطوح بالا‌تر و پایینتر در سازمان منتقل کنند و آن را با هدفهای قسمتها و اشخاص مرتبط سازند. قسمتهای یک سازمان به‌طور سنتی از طریق عملکرد مـالی‌شان ارزیابی می‌شوند و نظامهای انگیزش شخصی با هـدفهـای مـالـی کـوتـاهمـدت ارتباط دارند. کارنامه متوازن موجب می‌شود که همه سطوح ســـازمـــان راهـبــرد درازمــدت سـازمان را بفهمند و مطمئن شوند هـدفهـای قسمتها و هدفهای شخصــــی آنــهــــا در راســتـــای یکدیگرند.

مشارکت گسترده مدیران و سایر کارکنان در تنظیم کارنامه متوازن گرچه به زمان بیشتری نیاز دارد، دارای مزایایی است که آن را کاملا‌ً منطقی می‌نمایاند. این مزایا عبارتند از:

الف- اطلا‌عات دریافت شده از تعداد بیشتری از مدیران، هدفهای داخلی را تعیین می‌کند؛

ب - مدیران درک بهتری از هدفهای راهبردی درازمدت شرکت به دست می‌آورند؛

پ - مشارکت گسترده کارکنان، ضمانت اجرایی بیشتری در دستیابی به هدفها ایجاد می‌کند.

اگر مثلا‌ً یکی از هدفهای شرکت برآورده کردن انتظارات مشتریان از نظر تحویل بموقع باشد، رسیدن به آن ممکن است موجب تغییر در چندین فرایند داخلی فعالیت از قبیل فراوری سفارش شود. برای این کار شرکت باید کارکنانی را که با مشتریان سروکار دارند بازآموزی کند و سیستم اطلا‌عاتی را که در اختیار آنها قرار دارد، بهبود بخشد.

اجرای یک راهبرد، با آموزش اشخاصی که آن را اجرا می‌کنند، شروع می‌شود. با آنکه برخی از شرکتها راهبرد خود را در محدوده نزدیک به مدیران عالی حفظ می‌کنند، بیشتر آنها معتقدند که راهبرد را باید از بالا‌ترین تا پایینترین رده سازمان تفهیم و منتشر کرد. برنامه ارتباط گسترده و مشارکت همه کارکنان برای موفقیت راهبرد و اهداف شاخصی که باید به دست آورد، ضروری است.

کـــارنـــامــه مـتــوازن بــه عـنــوان دربرگیرنده راهبرد واحد تجاری باید موجب ارتباط سطوح پایین با سطوح بالا‌ی شرکت شود تا کارکنان هم از نظر اجرا و هم از نظر انعکاس نقطه نظرات خود برای بهبود آن با اداره مرکزی و هیئت مدیره، همکاری کنند.

بـا کـارنـامه متوازن، واحدهای تجــاری مـی‌تـواننـد راهبـردهـای درازمدت خود را از طریق مجموعه جامعی از معیارهای مالی و غیرمالی برای مدیران ارشد اجرایی از نظر مقداری تعیین و به آنها منتقل کنند. ایـن ارتبـاطـات، مـوجب می‌شود مدیران اجرایی و هیئت مدیره مطمئن شوند که آیا راهبردهای درازمدت که برای موفقیت در رقابت طراحی شده‌اند صحیح هستند یا خیر. این معیارها مبنایی برای بازخورد و پاسخگویی فراهم می‌کند. وقتی سایر معیارها نشان می‌دهد که راهبرد درازمدت یا پاسخ نمی‌دهد یا خوب اجرا نمی‌شود، دستیابی به هدفهای کوتاهمدت مالی نباید نشاندهنده عملکرد موفقیت‌آمیز باشد.

-3 برنامه‌ریزی تجاری

فرایند برنامه‌ریزی تجاری شرکتها را قادر می‌سازد که برنامه‌های فعالیت تجاری خود را با برنامه‌های مالی همراه کنند. امروزه تقریباً همه سازمانها از برنامه‌های متنوعی برخوردارند که هر کدام مسئولا‌ن و مشاوران خاص خود را دارند و هر کدام بخشی از زمان، انرژی مدیران و منابعی را که در اختیار آنان است به خود اختصاص می‌دهند. مدیران برای تنظیم این برنامه‌ها در جهت رسیدن به هدفهای راهبردی خود با مشکل مواجه می‌شوند و این امر غالباً به دست نیافتن به نتایج برنامه‌ها میانجامد ولی هنگامی که مدیران مجموعه هدفهای بلندپروازانه خود را در مورد معیارهای کارنامه متوازن به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و تعیین اولویتها به کار می‌برند، می‌توانند اولویتها را تعیین و آنها را هماهنگ کنند تا به سوی هدفهای راهبردی درازمدت سوق داده شوند.

ساختار سازمانی و روشهای برنامه‌ریزی راهبردی، تخصیص منابع و بودجه‌بندی در بیشتر شرکتها متفاوت است. برای فرمول‌بندی برنامه‌های راهبردی، مدیران ارشد اجرایی هرساله چند روزی با مدیران برنامه‌ریزی و توسعه یا مشاورانی خارج از محیط شرکت جمع می‌شوند و یک برنامه راهبردی سه، پنج یا ده ساله برای شرکت تدوین می‌کنند.

از طرف دیگر کارکنان امورمالی نیز یک فرایند تخصیص منابع و بودجه‌بندی جداگانه برای هدفهای مالی از قبیل درآمدها، هزینه‌ها، سود و سرمایه‌گذاری در سال آینده تعیین می‌کنند. بودجه‌ای که به این ترتیب تهیه می‌شود، تقریباً فقط شامل اعداد مالی است که معمولا‌ً رابطه اندکی با هدفهای منظور شده در برنامه راهبردی دارد.

در عمل، در طول سال و در نشستهای ماهانه و فصلی فقط بودجه مورد بررسی قرار می‌گیرد. زیرا بررسیهای دوره‌ای بر مقایسه نتایج واقعی و بودجه در مورد هر قلم متمرکز می‌شود و مقایسه برنامه راهبردی با عملکرد واقعی در جلسات سالا‌نه مورد بررسی قرار مـی‌گیـرد. ایـن فـرایند موجب می‌شود شرکتها برنامه‌ریزی راهبردیشان را با فرایند بودجه‌بندی مرتبط کنند تا مطمئن شوند که بودجه‌ها براساس راهبردهای آنان است. استفاده‌کنندگان از کارنامه متوازن، برخی از معیارها را انتخاب و اهداف مربوط به آنها را تعیین می‌کنند. سپس مشخص می‌کنند که چه اقداماتی آنها را به آن اهداف هدایت می‌کند. بعد از آن مراحل کوتاه مدت را که پیشرفت آنها را در راستای مسیرهای راهبردی مشخص کرده‌اند، تعیین می‌کنند. به این ترتیب ایجاد کارنامه متوازن موجب می‌شود که شرکت بودجه‌های مالی خود را با اهداف راهبردی خود مرتبط کند.

فرایند ایجاد کارنامه متوازن که اهداف راهبردی را روشن می‌کند، چند محرک اساسی را تعیین می‌کند و چارچوبی برای مدیریت تغییر برنامه‌های مختلف سازمان پدید می‌آورد. با انتخاب مهندسی مجدد، تقویت کارکنان، مدیریت مبتنی بر زمان و مدیریت کیفیت جامع از میان سایر محرکها، مدیران متعهد می‌شوند که نتایج مـورد نظر را به دست آورند و ضمناً در زمینه دستیابی به محدودترین منابع از جمله زمان و توجه مدیریت ارشد، با سایر برنامه‌ها رقابت می‌کنند.

به محض تعیین راهبرد و مشخص شدن محرکها، کارنامه متوازن مدیران را وادار می‌کند که بر بهبود فرایندهایی که برای موفقیت راهبردی سازمان بهتر است و مهندسی مجدد آنها، تمرکز کنند. این‌گونه است که کارنامه متوازن عملیات را با راهبرد مرتبط و همسو می‌کند.

گام نهایی همسو کردن راهبرد با اقدامات، تعیین هدفهای کوتاهمدت خاص یا مراحل شاخص برای تعیین معیارهای کارنامه متوازن است.

-4 بازخورد و آموزش

فرایند بازخورد و آموزش موجب ایجاد ظرفیت یادگیری راهبردی توسط شرکتها می‌شود. در وضعیت فعلی در زمینه بازخورد و فرایندهای بررسی، بر آنچه شرکت، قسمتهای آن یا هر یک از کارکنان به اهداف مالی بودجه شده خود دست یافته‌اند، تمرکز می‌شود. با استقرار کارنامه متوازن در مرکز سیستمهای مـدیـریت، شرکت می‌تواند روی نتایج کوتاهمدت این سه چشم‌انداز اضافی یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی مناسب و یادگیری و رشد متمرکز شود و راهبرد را نسبت به عملکرد اخیر ارزیابی کند. به این ترتیب کارنامه متوازن برای شرکتها این امکان را فراهم می‌کند که راهبردهای خود را به طور متناسب اصلا‌ح کنند تا بدین‌ترتیب منعکس کننده یادگیری در زمان واقعی باشند.

با استفاده از کارنامه متوازن همواره می‌توان راهبرد را مورد آزمون قرار داد. این کار مانند تحقیق در زمان واقعی است. کارنامه متوازن به مدیران ارشد این امکان را می‌دهد که در هر نقطه از اجرا، متوجه شوند که آیا راهبردی که آنها فرمولبندی کرده‌اند، کارایی دارد یا خیر و اگر نه چرا.

گرچه سه فرایند اصلی مدیریت یعنی تفسیر چشم‌انداز، انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها و برنامه‌ریزی تجاری برای اجرای راهبرد اساسی هستند ولی در دنیای پیشبینی ناپذیر،کافی نیستند. آنها با هم یک فرایند یادگیری یکجانبه مهم را تشکیل می‌دهند. یک جانبه به این مفهوم که هدف ثابت می‌ماند و هرگونه انحراف از مسیر برنامه‌ریزی شده به عنوان اشکال دیده می‌شود که باید اصلا‌ح شود. این فرایند یکجانبه به آزمون مجدد راهبرد یا روشهای به کاررفته برای اجرای آن در شرایط جاری نیاز ندارد.

اغلب شرکتها امروزه در محیطی آشفته با راهبردهای پیچیده عمل می‌کنند که گرچه در زمانی که به جریان افتاده‌اند، با ارزش بوده‌اند ولی وقتی شرایط تجاری تغییر می‌کند، ارزش خود را از دست می‌دهند. در این‌گونه شرایط محیطی، وقتی دائماً شرایط جدید ایجاد می‌شود و رفتارهای تازه‌ای بروز می‌کند شرکتها باید بتوانند از یادگیری دو جانبه استفاده کنند که در فرضیات و تئوریهای اشخاص درباره روابط علت و معلولی تغییر ایجاد می‌کنند.

بررسیهای بودجه‌ای و سایر ابزارهای مدیریت بر مبنای مالی نمی‌تواند مدیران ارشد اجرایی را درگیر یادگیری دوجانبه کند زیرا اولا‌ً این ابزارها فقط از یک دیدگاه به عملکرد نگاه می‌کنند و ثانیاً درگیر یادگیری راهبردی نمی‌شوند.

یـادگیـری راهبـردی شـامـل جمـع‌آوری بـازخورد، آزمون فرضیه‌هایی که راهبرد برمبنای آنها ایجاد شده و انجام تعدیلا‌ت لا‌زم است.

مدیران باید شواهد مبتنی بر تایید نشدن فرضیه‌ها را جدی بگیرند و درباره نتیجه‌گیریهای مشترک خود راجع به فرضیه‌هایی مانند شرایط بازار، سهم فروش به مشتریان، رفتار رقبا و امکانات داخلی تجدیدنظر کنند. نتیجه چنین بررسیهایی ممکن است گرفتن تصمیمی باشد که مجدداً اعتقاد آنها را به راهبرد جاری آنها تایید کند ولی رابطه مقداری بین معیارهای راهبردی را در کارنامه متوازن تعدیل نماید. از طرف دیگر ممکن است آنها به این نتیجه برسند که در سایه دانش جدید درباره شرایط بازار و تواناییهای داخلی، واحد به راهبرد دیگری نیاز دارد.

کارنامه متوازن، مدیران اجرایی کلیدی را وادار می‌کند که درباره تداوم راهبرد خود نکاتی را یاد بگیرند. ظرفیت یادگیری که در سازمان ایجاد می‌شود، وجه تمایز کارنامه متوازن است.

اگر چه شرکتها در ابتدا اولین کارنامه متوازن خود را به قصد مشخص کردن سامانه مدیریت راهبردی جدید به کار نمی‌برند، ولی پس از استفاده از آن، مدیران ارشد اجرایی متوجه می‌شوند که کارنامه متوازن چارچوبی فراهم می‌کند و در نتیجه بر بسیاری از فرایندهای بحرانی مدیریت مانند تعیین هدفهای فردی و قسمتی، برنامه‌ریزی فعالیت تجاری، تخصیص سرمایه، نقاط شروع راهبردی، و بازخورد و آموزش متمرکز می‌شوند، در حالی که قبلا‌ً آن فرایندها هماهنگ نشده بود و اغلب به عنوان هدفهای عملیاتی کوتاهمدت مورد نظر قرار می‌گرفت.

با ایجاد کارنامه متوازن، مدیران ارشد اجرایی فرایند تغییری را شروع کرده‌اند که اینک از ایده اصلی که توسعه معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت بود، کاملاً فراتر رفته است

گسترش استفاده از کارنامه متوازن در مدیر یت راهبردی

مطالب مشابه :

کارنامه دندان پزشکی و پزشکی دانشگاه ازاد

کارنامه عملیات ها

کارنامه 8 سال دفاع مقدس (عملیات )

گسترش استفاده از کارنامه متوازن در مدیر یت راهبردی

انواع کارنامه ،درصد و تراز های دانشگاه آزاد

ترجمه مدخل کارنامه اردشیر پابگان از فرهنگ ایرانیکا

کارنامه های دانش آموزان و مشکلات امتحانات دبیرستان استقلال

ثبت «نمره در کارنامه دانش آموزان ابتدایی» صحت ندارد»