تجزیه و تحلیل پورتفوی کسب و کار

تجزیه و تحلیل پورتفوی کسب و کار مفهومی است که بسیار با ماتریس گروه مشاوران بوستون همان BCG نزدیک است و به نوعی می توان گفت کاربرد ماتریس BCG در آنالیز پورتفوی کسب و کار است.

پورتفولیوی یک شرکت مجموع کسب و کارها، دارایی ها و محصولاتی است که یک شرکت دارد.یک تجزیه و تحلیل پورتفولیو به منظور ایجاد بهترین شکل برای شرکت به منظور بهره بردای از تمام توانایی های شرکت و پتانسیل های موجود صورت می پذیرد. که شامل دو گونه تصمیم می شود، یکی تصمیم پیرامون کسب و کارهای موجود و ارتباط بین آنها و اهمیت هر کدام و دیگری تصمیم پیرامون سرمایه گذاری های جدید.

تعیین میزان جذابیت بازار برای هر کدام از واحدهای کسب و کار استراتژیک همان SBU ها در آنالیز پورتفولیوی هر کسب و کار اهمیت خاصی دارد. معمولاً عوامل برای تعیین جذابیت بازار بین شرکتهای مختلف یکسان است و شامل موارد زیر می شود:

رشد بازار (Market Growth)

اندازه بازار (Market Size)

قابلیت سود دهی بازار (Market Profitability)

شدت رقابت در بازار (Intensity Of Competition In Market)

روندهای قیمت گذاری (Pricing Trends)

تقسیم بندی بازار (Market Segmentation)

ریسکهایی که شامل حال صنعت می شود.

همچنین بررسی موارد زیر علاوه بر میزان جذابیت بازار مهم است:

سهم از بازار

قدرت برند

قدرت در توزیع

وفاداری مشتریان

موقعیت نسبی ما در هزینه ها

وضعیت پیشرفتها و نوآوریهای تکنولوژیکی

یک عنصر کلیدی در تجزیه و تحلیل محیط داخلی، ارزیابی نقاط قوت جایگاه یک کسب و کار در بازار است. تجزیه و تحلیل پورتفولیو که تاریخچه غنی و متنوعی در مدیریت استراتژیک دارد، ارزیابی این نقاط قوت را در سه بعد گسترش می دهد.

در ابتدا تجزیه و تحلیل پورتفولیو، ارزیابی جایگاه یک کسب و کار را با ارزیابی جذابیتهای بازار ترکیب می کند، که به طور عمومی از تجزیه و تحلیل محیط خارجی و به طور خاص از تجزیه و تحلیل بازار نشات می گیرد. یکی از نتایج تجزیه و تحلیل پورتفولیو، ارائه خلاصه ای از مهمترین ارزیابی های هر کسب و کار در دوبخش می باشد.ثانیاً تجزیه و تحلیل پورتفولیو شامل: واحدهای تجاری استراتژیک چندگانه SBU می باشد. همچنین در تصمیم هایی که به سرمایه گذاری بر روی واحدهای تجاری استراتژیک SBU مربوط شود واحدهای سازمانی باید منابعی را جذب، نگهداری و یا ایجاد کنند.

شکل اصلی تخصیص منابع به صورت زیر می باشد:

شرکتی که واحدهای استراتژیک SBU متعددی دارد، باید به این نکته توجه داشته باشد که هر یک از واحدهای تجاری استراتژیک به جریان نقدی نیاز دارند و از طرف دیگر، هر یک از این واحدها، توانایی دارند که پ.ل نقد ایجاد کنند. در یک سازمان غیر متمرکز،مدیرانی که وجوه نقد در واحدهای تجاری استراتژیک ایجاد می کنند، طبیعی است که بر روی وجوه نقد سایر واحدهای تجاری موجود نیز کنترل داشته باشند. با وجود این، انگیزه اصلی مدیر یک واحد تجاری استراتژیک، رشد و سودآوری می باشد و مدیر هر واحد تجاری خود را آماده می نماید تا از تمامی فرصتهای سرمایه گذاری که باعث رشد واحد تجاری اش می شود، استفاده کند. هر چند که ممکن است رشد سریع واحدهای تجاری استراتژیک، سود کم و یا حتی خساراتی را در پی داشته باشد اما، وجود پتانسیل قوی همراه با نقدینگی فراوان، اغلب از جریانهای نقدی مورد نیاز حمایت میکند.

در اینجا هدف اصلی سیاست عدم تمرکز است که واحدهای تجاری استراتژیک را به سرمایه گذاری برای رشد آنها تشویق و ترغیب می کند. یک دلیل غیر منطقی این است که واحدهای تجاری استراتژیکی که محصولاتی در مرحله بلوغ دارند، ممکن است که گزینه های مناسبی برای سرمایه گذاری نباشند و تنها به دلیل این که جریان نقدی در این نوع واحدهای تجاری فروان می باشد، هنوز بر روی آنها سرمایه گذاری می شود.

در نهایت مدلهای پورتفولیو مشخص می کند که کدام یک از واحدهای تجاری استراتژیک باید جریان های نقدی در دسترس را دریافت کنند، ثالثاً تجزیه و تحلیل پورتفولیو، پیشنهادهایی را در ارتباط با خطوط اصلی استراتژی های سرمایه گذاری برای هر واحد تجاری استراتژیک مطرح می کند که مبنایی برای ارزیابی موقعیت کسب و کار و جذابیت های بازار می باشد. این توصیه های اساسی می توانند برای معرفی عوامل تعیین کننده گزینه های استراتژیککه ممکن است از جهات دیگر مورد بررسی قرار نگرفته باشند، به کار رود.

ماتریس BCG و ماتریس جایگاه کسب و کار جنرال الکتریک مهمترین روشهای شناخته شده برای تجزیه و تحلیل پورتفولیو هستند.

رسمیت در فرایند مدیریت استراتژیک

میزان و درجه رسمیت سیستمهای مدیریت راهبردی در میان شرکتهای مختلف بسیار متفاوت است. «رسمیت» به درجه ای که مسئولیتها، اختیارات و فعالیتهای افراد در درون سازمان و در فرآیند انجام کار مشخص شده اند اشاره می کند و معمولاً ارتباط و همبستگی مثبتی میان هزینه، جامعیت، دقت و موفقیت سیستم برنامه ریزی با درجه رسمیت آن وجود دارد و به همین دلیل مطالعه فرآیند مدیریت استراتژیک از این منظر بسیار اهمیت دارد.

عوامل یا نیروهای تعیین کننده نیاز و درجه مناسب رسمیت در شرکتها متعدد هستند که از میان آنها اندازه سازمان، سبکهای مدیریت، پیچیدگی محیط، فرآیندهای تولید، ماهیت مسائل و هدفهای سیستم برنامه ریزی حائز اهمیت هستند.

اما بعضی شرکتها، به ویژه شرکتهای کوچک طبق الگوی کارآفرینی* (Entrepreneurial Mode) اداره می شوند و تحت کنترل یک فرد به تولید تعداد محدودی از محصولات یا خدمات اقدام می نمایند. در این گونه شرکتها ارزشیابی عملکرد بسیار غیر رسمی و شهودی بوده، دارای حیطه محدودی است (درجه رسمیت سیستم پایین است) و بر عکس در بعضی از شرکتهای بزرگ، مانند جنرال الکتریک، فرآیند ارزشیابی بخشی از سیستم طرح ریزی جامع، رسمی، چند سطحی و راهبردی است، هنری مینتزبرگ این رویکرد را الگوی برنامه ریزی** (Planning Mode) می نامد.

مینتزبرگ همچنین الگوی سومی به نام الگوی انطباقی (Adaptive Mode) در حد میانی این دو الگو مطرح می کند که شرکتهای متوسط و در محیطهای نسبتاً با ثبات از آن پیروی می کنند؛ شرکتها در این الگو راهبردهایی را شناسایی و تعقیب می کنند که ارتباط نزدیکی با راهبردهای موجود دارند.

اگر چه تقسیم بندی و تعمیم الگوهای فوق متداول است، با وجود این، غیر معمول نیست که الگوهای متفاوت را همزمان در درون یک سازمان (به ویژه سازمانهای بزرگ) پیدا کنیم، به عنوان مثال ممکن است یک شرکت در بعضی از فعالیتها یا واحدهای خود از الگوی کارآفرینی استفاده نماید در حالی که برای واحدها یا فعالیتهای دیگر الگوی برنامه ریزی یا انطباقی را انتخاب کند.

به هر حال در مدیریت استراتژیک شرکتها در هر سطحی که باشند نمی توان تلاطم شدید محیطی را فراموش کرد؛ تلاطمی که نیاز به انعطاف پذیری سازمان ها را به یک الزام تبدیل کرده است. به اعتقاد شما، کدام مدل توان تعامل بهتری با تغییرات محیطی را دارد ؟

در الگوی کارآفرینی، معمولاً موسس اصلی شرکت اکثر تصمیمات خرد و کلان و استراتژیک شرکت را اتخاذ می کند.معمولاً استفاده از الگوی کارآفرینی در اولین مراحل رشد شرکتها رخ می دهد.

در الگوی برنامه ریزی جزییات تمام تصمیمات مشخص می شود.

پنج نیروی رقابتی پورتر

یروهای رقابتی پورتر که به پنج نیروی رقابتی (Competitive forces) شناخته می شوند، توسط مایکل پورتر (متولد 1947) مطرح شده است. با استفاده از این پنج نیروی رقابتی می توان به تحلیل وضعیت صنعت پرداخت و میزان جذابیت یک صنعت را تحلیل نمود. این پنج نیرو عبارتند از:

وضعیت رقابت بین رقبای فعلی

خطر ورود رقبای بالقوه (تهدید تازه واردان)

قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

قدرت چانه زنی خریداران

تهدید ورود محصولات جایگزین

در پاره ای موارد نیروی ششم نیز به این نیروها اضافه می شود. نیروی ششم « دولت » است.لازم به ذکر است، که با توجه به ساختار اقتصاد دولتی در ایران، و نقش مهم دولت در کسب و کار، اضافه کردن عنصر ششم اهمیت خاصی دارد. هر چند این عنصر در اقتصاد ایران در سایر نیروها نیز دیده می شود. در ایران دولت رقیب فعلی بسیار از کسب و کارها است، می تواند رقیب بالقوه ی قدرتمندی برای کسب و کار باشد، به عنوان خریدار بسیاری از کالاها و خدمات قدرت چانه زنی بالایی دارد و خود عرضه کننده ی بسیاری کالاها و خدمات دیگر است. کمتر ساختار اقتصادی در دنیا را سراغ داریم، که در آن دولت رقیبی برای کسب و کارهای بخش خصوصی باشد، اما به هر شکل به نظر می رسد در ایران چنین است.

مدل نیروهای رقابتی پورتر، یکی از پرکاربردترین ابزارهای استراتژیک برای کسب و کارها است.

وضعیت رقابت بین رقبای فعلی

رقابت میان شرکتهایی رخ می دهد که محصولاتی تولید می کنند که جایگزین نزدیک یکدیگرند، به ویژه وقتی رقیب تلاش می کند جایگاه خود را در بازار ارتقا بخشد یا جایگاه یا جایگاه فعلی اش را حفظ کند، لذا شرکت هایی به یکدیگر وابسته اند که یک شرکت بر دیگران تاثیر می گذارد و آنها نیز بر آن شرکت. طبیعی است که با افزایش رقابت سودآوری کاهش می یابد. تحت شرایط زیر رقابت شدیدتر است :

-شدت سرمایه گذاری بالا باشد؛ یعنی میزان سرمایه گذاری ثابت و سرمایه در گردش لازم برای تولید یک دلار فروش زیاد است.

-شرکتهای کوچک بسیاری در صنعت وجود داشته باشند. معمولاً وقتی یک رهبر بازار وجود دارد رقابت کمتر می شود.

-زمانی که تمایز محصول ناچیز باشد و محصولات مشابه باشند.

-وقتی هزینه تغییر تامین کنندگان بالا باشد.

-زمانی که موانع خروج از یک صنعت زیاد باشد.

-زمانی که اهداف استراتژیک شرکت ها بسیار شدید و سخت کوشانه باشد.

خطر ورود رقبای بالقوه (تهدید تازه واردان)

نیرو یا عامل دیگری که بر جذابیت یک صنعت اثر می گذارد، تهدید ناشی از ورود رقبای جدید به بازار (تازه واردان) است. رقبای جدید ظرفیت آن صنعت را افزایش می دهند و نیاز به کسب سهم بازار را ایجاد می کنند و بدین وسیله رقابت را شدیدتر می سازند.هر قدر که تهدید تازه واردان شدیدتر و بیشتر باشد، جذابیت یک صنعت کمتر خواهد بود، تحت شاریط زیر ورود به بازار دشوار خواهد بود:

-وقتی آثار یادگیری و صرفه جویی های مقیاس شدید است.

-سرمایه ی لازم برای ورود به یک صنعت از همان ابتدا زیاد باشد.

-وقتی تمایز بین محصولات زیاد باشد.

-اگر خریداری حاضر باشد هزینه های تعویض عرضه کننده خود را بپذیرد.

قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

زمانی که عرضه کنندگان بتوانند به دلیل شرایط حاکم بر بازار قیمت محصولات خود را افزایش دهند، آنها از قدرت بالایی برخوردار هستند. هر قدر قدرت چانه زنی عرضه کنندگان کلیدی در یک صنعت بیشتر باشد، جذابیت کلی آن صنعت کمتر خواهد بود.

قدرت چانه زنی خریداران

میزان موفقیت چانه زنی مشتریان در خریدهایشان به پنج عامل زیر بستگی دارد:

1-میزان تلاش و تمرکز خریدار. یعنی زمانی که تعدا معدودی خریدار وجود دارند، که بخش اعظم خریدهای یک محصول را انجام می دهند، آنها قدرت چانه زنی بالایی دارندو

2-هزینه های تعویض که قدرت چانه زنی خریدار را کاهش می دهد.

3-تهدید ادغام رو به عقب، که به این وسیله نیاز به عرضه کننده کاهش می یابد.

4-اهمیت محصولات و نقش آنها در عملکرد محصول خریدار

5-سودآوری خریدار

هر قدر که قدرت مشتریان بزرگ در یک صنعت بیشتر باشد، جذابیت آن صنعت کمتر خواهد بود.

تهدید محصولات جایگزین

جایگزین ها انواع دیگری از محصولات ( نه نامهای تجاری و برندهای دیگر ) هستند که اساساً کار یکسانی را انجام می دهند، مثل قوطی های حلبی به جای قوطی های آلومینیومی. محصولات جایگزین با محدود کردن سطح قیمت ها ، به ویژه زمانی که عرضه بیشتر از تقاضا است، سودآوری یک صنعت را کاهش می دهند.

نیروهای رقابتی پورتر، ابزار مناسبی تحلیل شرایط رقابت در صنعت است. (پیشنهاد می شود، مطلب تحلیل PEST و همچنین چک لیست تحلیل PESTEL را مطالعه کنید و نیروهای پورتر را با تحلیل PEST مقایسه کنید.)

نیروهای پورتر یک ورودی خوب برای تحلیل SWOT (سوات) است.

اما منتقدان نیروهای پورتر معتقدند که پورتر در تحلیل صنعت، ساده انگارانه آن را انجام داده است و همچنین به موضوع امکان همکاری بین رقبا و شرکتها و ایجاد سینرژی هیچ اشاره ای نکرده است. اما به هر شکل توجه به این 5 نیرو (و شاید هم 6 نیرو) برای کسب و کارها اکیداً توصیه می شود، و همین رهنمود آقای مایکل پورتر می تواند راه حلی برای کسب و کار شما باشد.

نیروهای رقابتی پورتر یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت هستند.

تجزیه و تحلیل پورتفوی کسب و کار

شکل اصلی تخصیص منابع به صورت زیر می باشد:

وضعیت رقابت بین رقبای فعلی

قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

قدرت چانه زنی خریداران

تهدید محصولات جایگزین

مطالب مشابه :

جزوه تجزیه وتحلیل وطراحی سیستمها

تجزیه تحلیل و طراحی سیستمها و روشها

ارتقاء قدرت تجزیه و تحلیل و ایجاد روحیه نقادی در فراگیران

تجزیه و تحلیل پورتفوی کسب و کار

تجزیه و تحلیل داده های پایان نامه – بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان

تجزیه و تحلیل سیستم

مراحل تجزیه و تحلیل سیستم ها

تجزیه و تحلیل نقطه سربسر تولید و فروش